martes, 18 de febrero de 2014

La Avaricia Empresarial


La definición aceptada de avaricia es el “afán desordenado de poseer y adquirir riquezas para atesorarlas”. Probablemente nos encontramos aquí con el pecado capital empresarial por excelencia. Podríamos definirlo de la siguiente forma, “afán desordenado de maximizar el beneficio y de maximizar el valor para el accionista con independencia de cualquier otra consideración”.  Por eso diferenciamos la gula, pecado que se relaciona con el afán desordenado de crecimiento, de la avaricia, mucho más relacionada con la búsqueda patológica del beneficio.

La avaricia empresarial es, desde muchos puntos de vista, contraria al concepto de empresa basada en valores o Empresa 3.0. En primer lugar porque esta es una comunidad humana de intereses mientras que en la empresa afectada de “avaricia empresarial” la comunidad desaparece diluida en el predominio del interés de los accionistas o de los principales directivos. En segundo lugar porque la empresa basada en valores no aspira a maximizar los beneficios sino que aspira a obtener beneficios suficientes para seguir con su desarrollo y para procurar una compensación lícita y equilibrada de capital, trabajo y talento. Dicho de otro modo, la Empresa 3.0 aspira a optimizar beneficios en el medio plazo, no a maximizarlos en el corto.  Por último y, en tercer lugar, la empresa basada en valores solo trabaja en ámbitos de la economía real no acercándose nunca a operaciones especulativas lo cual, en la empresa afectada por la avaricia, como veremos a continuación, es un riesgo más que probable.

La práctica de la avaricia empresarial tiene profundas repercusiones en la cultura de la compañía. La empresa avariciosa suele despreciar el riesgo dado que, al buscar la maximización de beneficios a corto plazo, tiene la continua tentación de entrar en operaciones alejadas del objetivo real de la compañía e incluso en el terreno de la especulación que no aporta valor.  Para ello no dudará en incurrir en mayores riesgos de los necesarios porque, para maximizar el beneficio a corto, es lógico que también incurra en mayores riesgos de los que tendría si pretendiera optimizarlo a medio plazo. Esa cultura del mayor riesgo sin medir sus consecuencias para los stakeholders de forma sensata, puede filtrarse en la organización y convertir a esta en una empresa “kamikaze” cuyos excepcionales beneficios se consiguen porque está expuesta de forma constante a graves riesgos de gestión que pueden poner en peligro el equilibrio de la comunidad de intereses e incluso la supervivencia a largo plazo de la compañía.



martes, 4 de febrero de 2014

Los casos de fracasos en "Por qué fracasan las organizaciones"


Vaya por delante que dado lo sensible de algunas de las historias que se relatan en mi obra “Por qué fracasan las organizaciones”, todas ellas les aseguro que absolutamente reales, las mismas han tenido que ser convenientemente disfrazadas de tal forma que hechos que se podrían haber producido en la realidad, a título de ejemplo, en una empresa de Guatemala y en el sector de maquinaria pesada, han sido interpretados por parte de este autor de manera que en el libro se sitúan en Indonesia y en el sector de la maquinaria para la industria textil.

Como ya les anticipaba, a pesar de que por motivos obvios los casos han sido convenientemente disfrazados, bien sectorialmente (cuando ha sido posible), bien geográficamente, bien utilizando una mezcla de esos y otros elementos para evitar que puedan ser reconocidos, cada una de las diez situaciones es absolutamente real y es posible que a más de uno de los lectores les suene a experiencia vivida en carnes propias o de terceros. No les extrañe si les suena alguno de los casos, aunque casi con toda seguridad no será debido a que sea su empresa una de las caricaturizadas sino a que los comportamientos que se describen en los casos de análisis son, por desgracia, más generales de lo que parece y por eso a muchos lectores pueden parecerles cercanas las experiencias narradas por el autor.

Cara a facilitar el proceso de reflexion para cualquier lector y también para hacer más sencilla su utilización como material docente en general o como material de soporte a la reflexión y ayuda a la toma de decisiones en procesos de cambio empresariales, cada uno de los diez casos es como un relato corto y presenta una estructura parecida que de alguna manera viene a seguir el universalmente conocido formato de introducción, nudo y desenlace.

El caso se abre siempre con una descripción introductoria general acompañada de algunas clarificaciones, que permite hacerse una idea de la organización o empresa a la que vamos a hacer referencia. Así ese primer apartado, que será novelado o se narrará como si fuera la pluma de un periodista quien lo escribiera, podrá contener datos descriptivos tales como historia, sector, tamaño, país, organización, productos, personajes clave, etc. Nos permite saber donde estamos, de qué tipo de empresa hablamos y cuáles son sus posibles retos.

Aunque podría haber sido de otra forma, he preferido no focalizarme en los aspectos técnicos o financieros de los diferentes casos y no verter excesivos datos sobre los mismos, tan solo los mínimos necesarios para una suficiente comprensión de la situación y de su entorno. De esta forma pretendo que el lector se centré en la parte central de la narración: el nudo del caso, los resultados finales que ha provocado la historia y, finalmente, en sus conclusiones y en las reflexiones que nos provocan, sumergiéndose en los motivos profundos, humanos u organizativos, que han dado pie a cada uno de los casos sin perderse en mareas de cifras que, en ocasiones, no son imprescindibles.

La parte central del caso es una breve narración novelada que puede presentar dos o más apartados escritos casi como se de un cuento se tratara, de los hechos “no sostenibles” o “no éticos” que se quieren analizar con sus personajes, sus decisiones, sus impactos organizativos o en el entorno tanto a corto como a medio plazo, así como el desenlace final.

El hecho de que esta parte central se plantee casi como un cuento obedece a dos motivos fundamentales. Uno es de carácter práctico y es que entiendo que es mucho más agradable para el lector enfrentarse a cada una de las situaciones como si se enfrentara a un historia breve con sus personajes, su trama y su pequeño misterio. El segundo es de carácter totalmente personal y es que me encanta escribir, me encanta narrar historias y no veo porqué no se puede combinar la investigación y la divulgación empresarial con un cierto ejercicio narrativo.

La parte final de cada caso es un breve apartado con una reflexión sobre la situación vivida y con el resumen de las conductas o decisiones inapropiadas que hemos podido advertir en el caso. Se analizarán las posibles causas profundas de esas decisiones inapropiadas y las consecuencias tanto inmediatas como en el tiempo que han tenido sobre la compañía y / o sobre sus stakeholders. La redacción tanto del caso en sí como en especial de ese apartado final es fruto de las entrevistas mantenidas a lo largo del proceso de investigación mezclado con las propias reflexiones finales del autor acerca del caso en cuestión.


Desde luego podríamos haber escogido entre centenares de casos o situaciones, algunos de ellos incluso ampliamente abordados por los medios de comunicación y cerca de una cincuentena investigados por este autor. Al final he preferido seleccionar tan solo una decena de casos que pertenecen a sectores diversos, países distintos, patologías diferentes y momentos históricos no coincidentes porque, estimados lectores, las decisiones y los comportamientos no sostenibles no son una exclusive de los tiempos que vivimos sino que se han venido dando a lo largo de la historia y, sino lo remediamos, se continuarán dando por los siglos de los siglos.