Voice of America Radio Show: "Building Banking on Values"

Click at the link below to follow the Building Banking on Values radio show at Voice of America, with Linda Ryan.





http://www.voiceamerica.com/jwplayer/HostPlayer.html?showid=2549

El lado oscuro

De cierto contenido metafórico, la saga “La Guerra de las Galaxias” nos deja, en varias de sus entregas, frases para la reflexión.

Una saga cinematográfica que, en el fondo, se resume en una lucha entre el bien y el mal, representados estos por “el lado luminoso de la fuerza” y por su cara opuesta, “el lado oscuro”.

En nuestras sofisticadas sociedades occidentales, tendemos a relativizar el mal. A situarlo a menudo dentro de un contexto que suavice sus aristas, que busque sus causas últimas, a veces que socialice sus orígenes convirtiendo a multitudes silentes y perplejas en supuestos responsables de lo que hacen unos pocos. Pero el mal es el mal, debe ser primero prevenido, cuando se produce,  corregido y, por último, castigado.

También en la actividad empresarial podemos encontrarnos con el mal latente en aquellas actitudes que se afanan en perseguir la maximización del beneficio sin atender a ninguna otra consideración. En otras que buscan el poder de manera patológica o que se concentran en conseguir el dominio cuasi monopolístico de los mercados en los que operan sin preocuparse por lo que conviene a la sociedad en general.

Afortunadamente, muchos altos directivos y consejeros ya empiezan a entender la necesidad moral y también las ventajas prácticas de alinearse con “el lado luminoso de la fuerza”, aunque seguimos intuyendo el poder del “lado oscuro” en multitud de situaciones que se producen continuamente en el mundo empresarial.

En una de las películas de la saga, el inefable Yoda confiesa a Luke Skywalker que “el miedo es el camino hacia el lado oscuro”. El miedo a la pérdida de relevancia de una empresa dentro de su sector. El miedo al análisis inmisericorde, cortoplacista, y a veces sesgado, de los mercados financieros. El miedo a caer en desgracia. El miedo a que la cuenta de resultados no presente crecimientos constantes. El miedo a perder cargos y prebendas. ...

Aunque pueda haberles parecido un tanto copernicano el giro que acaba de tomar mi relato, puedo asegurarles que la gestión del miedo es un elemento indispensable en el diseño de los modelos de gobierno de las empresa.

Precisamente por eso es tan importante el adecuado diseño de esos modelos de gobierno. De ahí la relevancia de la presencia de consejeros independientes dentro de los órganos de administración, con experiencia y éticamente irreprochables, que se impliquen en la selección de los altos cargos directivos, nombrando personas que no solo sean capaces, sino que tengan sólidas convicciones. Consejeros independientes, que acompañados de estatutos que les permitan llevar a cabo su función sin caer en la tiranía de las mayorías y de las luchas de poder, sean capaces de prevenir el miedo y de corregirlo si este se produce. Consejeros que acompañen a los ejecutivos en su duro camino, que arropen sus reflexiones facilitando decisiones sensatas y equilibradas.

La composición y la regulación de un consejo de administración no es tan solo un trámite más para cualquier empresa, pequeña o grande, es un ejercicio de prevención del miedo. Es un antídoto contra el lado oscuro.

Is Human Nature a Threat to Sustainable Banking?

Is human nature a threat to sustainable banking?http://www.worldfinance.com/banking/is-human-nature-a-threat-to-sustainable-banking

Mixing Politics and Religion is like mixing Banking and Values

While I'm not one for mixing politics with religion, I find it interesting to see the recent Encyclical from Pope Francis, Laudato si' on Care For Our Common Home. And I find the parallel of banking on values or as I like to call it, values-based banking, an interesting, inspiring and let's face it, ironic but related theme.  

Pope Francis has challenged the world to act on the greatest threats facing the human family today, as he puts climate change, growing global inequality and the destruction of biodiversity down to a world which has put profit and the drive for relentless growth above all other considerations.

I'd imagine that l, like most people who have heard about the Pope's message, agree that it's time for change. And it's true of the banking system too. Since the financial crisis, there has been a growing awareness of the need for a paradigm shift in the banking and financial industry. We know that we have the power to influence the environment by systemic and  personal shifts in behaviour; I argue that the same is true of our personal power to influence the word economy and the financial system; by choosing where we bank, and what we put our money into. Of course we need to change the operation of banking too but that's another blog!

I'm getting to see it day after day in my role as Executive Director of the Global Alliance for Banking on Values (GABV). We're an independent network of banks and banking cooperatives with a shared mission to use finance to deliver positive economic, social  and environmental impact. Values-based banking is more then just corporate social responsibility, it's about re-framing banking so that it is put back in the hands of the people and back in service of the people, organisations and communities banks serve. 

It's not a new concept but it's growing in popularity. This month alone we announced three new members to the Alliance, First Bank of DC (USA), Ekobanken (Sweden), and Southern Bancorp (USA), which bring us to a group of 28 banks, representing 30,000 co-workers, and 20 million clients across countries in Asia, Africa, Australia, Latin America, North America and Europe, committed to turning the banking model on its head. We are actively partnering, collaborating, and strategising to find all of the ways banks and banking cooperatives can use their resources, people and capital to strengthen the 'human family" and the planet. 

Public Regulations or a Better Corporate Governance?

It is wellknown that capitalism can not be left on its own without some rules that might appease its darker face.

In the past decades and, in different industries, we have seen the effects of too a loose regulatory system that has played its role in the birth of bubbles and in the growing inequalities we are suffering. It is obvious that public regulations in general need to improve to avoid pathological evolution of some sensitive industries such as energy, telecommunication and finance.

But what we find now is not necessarily a better regulatory system but an increasing regulatory burden that does not always cope with the real underlying issues of the quality of Corporate governance.

An excessive and inadequate regulatory burden to avoid systemic risks in any industry, might become a risk in itself. That’s why regulations should be very much focused on guaranteeing a proper balance in Corporate Governance, the existence of countervailing bodies within the companies so that the actions of the executive teams can be adequately supervised and fostering that the profile of the persons in charge of both, the executive teams but also the supervisory bodies, have the right experience and the adequate personal values and moral convictions.

Luckily, lots of companies in many different sectors in the world, are already sticking to the best practices of building a solid governance model with constructive countervailing powers. These kind of companies are normally also very much aware of the need of hiring the best professionals and supervisors, not only in what respects to their knowledge and experience but also in what regards to their personal values and ethical behaviors.

These companies do not need so many regulations because the way they look at their economic role in society is already based on ethical values and they understand that there is no better regulation that the one that starts with their own governance model. Policy makers should consider those companies as role models and not as threats to the mainstream thinking.

De los objetivos, de la vida y de la empresa

Vivimos en un mundo en el que todos estamos condenados a luchar por conseguir objetivos. Es importante o nos han hecho creer o nos hemos creído que es importante tener objetivos. En cualquier caso, mi impresión es que es mejor fijarse objetivos que no hacerlo ya que, en nuestro mundo occidental el que no es capaz de fijarse objetivos acaba siendo secuestrado por los objetivos de otros.

Vive tus propios objetivos o acabarás siendo rehen de los objetivos de un tercero. Es tan cierta esa frase como que la muerte y los impuestos existen. Sin embargo, no voy a hacer una defensa a ultranza del papel de los objetivos en el ser humano sino que preferiré disertar sobre qué entendemos por objetivos, cómo son estos y cómo deberían ser en un entorno organizativo.

En el mundo empresarial no hablar de objetivos es casi un anatema. A veces me pregunto si podría gestionarse una compañía sin hablar para nada de objetivos. Estoy seguro que sí, por lo menos yo lo he probado con cierto éxito. Pero dejaré este debate para otra ocasión. No crean por ello que soy una especie de antisistema,  debo reconocer que no soy contrario a la dirección por objetivos y a la existencia de los mismos como cemento que aglutina las voluntades en las empresas.

Y ahí tenemos el punto clave con el que muchas empresas entran en contradicción: “el objetivo como cemento que aglutina las voluntades”.  Cuando los objetivos, entre otras palancas de que disponen los gestores empresariales, actúan como ese cemento aglutinador, vamos bien. Estamos entonces utilizando los objetivos con una finalidad que está por encima de la de la descripción de las metas cuantitativas o cualitativas a conseguir. Nos encontramos ante una utilización sana del término. Pero el problema se da cuando el objetivo no ese cemento aglutinador y tan solo sirve para que nuestros colaboradores se lancen en pos de su consecución convertidos en meras jaurías que actuán por miedo al castigo o en búsqueda de la recompensa. Ese objetivo sin significado es una herramienta que puede acabar siendo perversa.

Cuando el objetivo es un objetivo entendido en profundidad por los colaboradores, y compartido sinceramente por estos, cuando hacen suyos los objetivos de la empresa o del departamento, los colaboradores no se sienten secuestrados por los objetivos de un tercero sino que los sienten como suyos propios y buscan su consecución más allá de la recompensa o del castigo. Las metas de la compañía y las de cada individuo se acaban mimetizando y siendo dos caras de una misma moneda. No se entienden la una sin la otra.

Pero en las escuelas de negocio nos han enseñado que los objetivos deben ser SMART, el acrónimo en inglés de simple, medible, alcanzable, realista y definido en el tiempo. Sin embargo me pregunto si esa definición sencilla nos da una idea certera de qué debe ser un objetivo, tanto a nivel vital como organizacional.

Habrán adivinado mi respuesta: evidentemente no. Un objetivo debe formularse de forma tal que conduzca a una acción consciente desde la razon y desde el corazón. Un objetivo que sea empresarialmente potente no debe basarse solamente en el premio o en el castigo y no debe convertirse en una arenga tecnocrática e ilustrada.

Los criterios S.M.A.R.T. de defición de objetivos son correctos pero tan solo nos desvelan una dimensión del objetivo: el QUÉ. Los modelos de gestión verdaderamente potentes, basados en valores y con un sentido profundo de la comunidad empresarial, diseñan objetivos tridimensionales siguiendo un modelo Q-PQ-I.

Las tres dimensiones de los objetivos en los modelos de dirección basados en valores son:

-       el QUÉ, la dimensión más racional y en la que los métodos tradicionales siguen siendo válidos, nos define de forma detallada y preparada para la acción aquello que se quiere alcanzar,

-        el POR QUÉ (y el PARA QUÉ), ancla al QUÉ en los valores de la compañía, en su dimensión social y no solo económica y se esfuerza en buscar las razones profundas y los motivos que provoca que tenga sentido que busquemos lo que buscamos,

-       las IMPLICACIONES, para los diferentes stakeholders y en referencia a la misión y a los valores organizacionales que presentan los diversos escenarios que pueden darse. Cuáles con esas IMPLICACIONES si se consiguen los objetivos planteados, si no se consiguen o si se consiguen parcialmente.

Las empresas basadas en valores y las empresas que dicen ser socialmente responsables necesitan poner en marcha modelos de negocio basados en objetivos Q-PQ-I. Las implicaciones son enormes, tanto en términos de profundización en los valores como en la presión que se pone sobre la alta dirección y sobre la cadena de mando al tener que utilizar los objetivos desde un trinomio revolucionario: POR QUÉ – QUÉ - COMO, sustituyendo así al tan habitual binomio QUÉ – CÓMO.

Un cambio aparentemente tan simple requiere de un modelo de gestión muy diferente, basado en valores profundos y arraigados en la organización. También requiere de un perfil de directivo distinto, mucho más implicado con el proyecto organizativo y mucho más consciente de su papel en una verdadera comunidad de intereses que es en lo que se convierte la empresa basada en valores.

Todo se transforma

Hace unos días tuve la rara suerte de disponer de una horas libres en uno de mis viajes profesionales al centro de Europa. Decidí aprovechar parte de ese espacio de tiempo saliendo a correr por un enorme bosque. El tiempo acompañaba, la temperatura era agradable y un tibio sol se colaba por entre las frondosas copas de los árboles. Me acompañaba, como casi siempre, mi smartphone y mi música.

Iba trotando tranquilamente, ya no estoy para muchas heroicidades deportivas, mientras disfrutaba de la tranquilidad del bosque y de un paisaje inhabitual y llamativo para un mediterráneo como yo. La verdad es que lo estaba pasando muy bien, el entorno, la soledad del bosque, el trote despreocupado, la tranquilidad de no tener ninguna urgencia, y la música. Estaba en uno de esos estados de ánimo en que algunos de tus sentidos se agudizan y prestas atención a cosas a las que nunca sueles hacerlo.

Me perdí en la letra de las canciones, algo que casi nunca suelo hacer, mientras continuaba trotando ¿Lo hacen ustedes?  Se los recomiendo, descubrirán frases que han oído miles de veces pero que nunca han escuchado, que nunca les han hecho gozar. De repente mi smartphone se atrevió con una conocida canción de Jorge Drexler, “Todo se transforma” y me sorprendieron en ella giros poéticos insospechados y emotivos que acentuaban mi sensación de concentración y de bienestar. Pero dejaré que sean ustedes mismos quienes escuchen una vez más esa canción y los descubran y compartiré tan solo en este artículo la letra del estribillo de esa pieza genial:

“Cada uno da lo que recibe
y luego recibe lo que da,
nada es más simple,
no hay otra norma:
nada se pierde,
todo se transforma”

Lean con atención esa frase y dejen que su mente vague por ella, que la acaricie que la desmenuce, que busque sus significados más ocultos. Dedíquenle unos instantes, no avancen todavía en la lectura del resto de este texto.

Impactante, ¿no? Y, tan simple, tan sencilla, tan cierta. Aplicable, con escasas excepciones a tantos y tantos aspectos de la vida humana. A la vida personal, al amor, a las relaciones, a la familia, a los amigos, a la empresa ....

¿A la empresa? ¡Cielos! Ya estaba volviendo a las andadas. Ni trotando tranquilo en un bosque perdido del centro de Holanda, ni sumergido en la letra de canciones poéticas, podía olvidarme de mi enorme curiosidad por el mundo de las organizaciones. Empecé a sacarle punta a la frase de Drexler y a fantasear con la misma y con su aplicación organizativa.

“Cada uno da lo que recibe y luego recibe lo que da” En positivo podría aplicarse a los accionistas que satisfechos por un comportamiento transparente y ejemplar, un rendimiento adecuado y un adecuado servicio a la sociedad, continuarán confiando en la empresa a la que dan apoyo, acudiendo a las ampliaciones de capital y teniendo una política de dividendos prudente.

“Cada uno da lo que recibe y luego recibe lo que da” En negativo, para aquella empresa que durante épocas difíciles no ha tratado bien a sus empleados, ha adoptado políticas en las que los colaboradores se han sentido como simples instrumentos, ha prescindido de personas que no lo merecían mientras ha mantenido a trepas y a individuos cercanos al poder establecido. Probablemente a la que mejoren las circunstancias esa empresa verá como se produce una fuga constante del mejor personal creando problemas de continuidad.

“Cada uno da lo que recibe y luego recibe lo que da”  En positivo cuando nos referimos a la empresa en la que los clientes no son solo un número y un instrumento que nos permite generar márgenes sino que son vistos como seres humanos con los cuáles hemos entablado una relación de complicidad que solo será duradera cuando es positiva para ambas partes. Ese cliente serán menos receptivo a los cantos de sirena de la competencia y valorará nuestra marca por encima de lo esperado.

“Cada uno da lo que recibe y luego recibe lo que da” En negativo para la empresa que engaña a la sociedad, que tiene prácticas comerciales dudosas, que no aplica criterios éticos en su modelo de gestión y en su relación con el entorno. Aquella para quiénes los demás, por encima de la palabrería y de las declaraciones institucionales, son meras palancas para la consecución del beneficio.

Fíjense qué interesante. Al final resultará que podríamos hacer girar toda la estrategia empresarial de una compañía que apostara por la sostenibilidad y por una forma ética de hacer negocios, alrededor de una simple frase: “Cada uno da lo que recibe y luego recibe lo que da”.

“Bueno, ya es suficiente por hoy, creo que seguiré trotando”. Y me perdí de nuevo en la frondosidad del bosque.