La empresa basada en valores como antídoto de mortandad

Por qué fracasan las organizaciones, primeros capítulos

La empresa basada en valores o Empresa 3.0 muestra un comportamiento solidario y responsable para con el resto de la sociedad y hace todo lo que esté en su mano para facilitar que el resto de sistemas con los que se relaciona sean sostenibles. Además aplica esas políticas de forma transversal en toda la empresa, desde la gestión de la marca, al modelo de gobierno (governance) de la empresa y a la estructura financiera. En el fondo esos aspectos se transforman en comportamientos antifracaso. Por ejemplo el hecho de que la empresa basada en valores se plantee el reto de influir en que todos los sistemas con los que se relaciona sean sostenibles y, por tanto, que compartan esa misma cultura de sostenibilidad, se transforma en un filtro perfecto de calidad empresarial, social y humana para aquellos socios comerciales que toda empresa requiere y que, de ser mal escogidos, podrían tener consecuencias negativas para la misma. De la misma forma, el hecho de que la sostenibilidad se aplique transversalmente a toda la empresa, incluido a sus sistemas de gobierno, parece asegurar que existan sistemas más equilibrados de toma de decisiones que incorporen a directivos, propietarios y trabajadores, de manera tal que se asegure un funcionamiento sensato y que minimice los riesgos.

Por lo visto hasta este momento parece una hipótesis aceptable que una empresa que cumpla de forma bastante aproximada con los criterios que definen a la Empresa 3.0 tiene menos probabilidades de tener problemas graves o de fracasar. Ello es así porque se trata de una empresa que reune las siguientes características:

•     Es humilde, ajusta su crecimiento a sus verdaderas posibilidades y a una visión racional de la evolución del Mercado. No construye castillos en el aire ni se comporta de forma arrogante malinterpretando pasados éxitos y sobrevalorando capacidades.
•       Es austera y presenta una política de costes muy flexible y muy adecuada para dar respuesta a situaciones diversas de Mercado.
•        Es sincera y de fiar. Su relación con los clientes es honesta y transparente y de ahí surge su principal credibilidad. Incluso con los competidores tiene tendencia a adopter una postura de cooperación siempre y cuando sean también empresas que compartan esa vision sostenible de las cosas.
•       Es prudente y mide los riesgos porque, aunque el riesgo es consustancial a la actividad empresarial, entiende que el riesgo no solo lo corren los accionistas sino que decisiones desacertadas o temerarias, aunque puedan dar dividendos, ponen en riesgo, no solo a los accionistas, sino a todos los stakeholders de la compañía.
•           Observa a la sociedad con templanza, entiende los problemas de la condición humana y se convierte en un actor que quiere contribuir a mejorar las relaciones sociales desde una vision empresarial.
•             Es autosuficiente, en el sentido de que no necesariamente busca compararse con los demás ni medir su éxito en relación a las cifras o resultados que puedan presentar otras sociedades. Entiende que el éxito está en superarse a sí mismo en la profundización 3.0 de la relación con el cliente y no le obsesionan los retos a corto plazo. Tan solo el mantener sus criterios con firmeza asegurará unos mejores resultados financieros en el largo plazo.
•        Es eminentemente proactiva y, muy consciente de su papel como actor económico, siempre está buscando formas y maneras innovadoras de cumplir con su papel social. Para ello no duda en comportarse de forma cooperativa en lugar de hacerlo de manera competitiva.

Esas virtudes que presenta la Empresa 3.0 se distinguen perfectamente de la mayoría de comportamientos nocivos endógenos que suelen acabar provocando problemas graves o incluso el fracaso de las mejores organizaciones.

Podríamos definir esos comportamientos nocivos como los “siete pecados capitales” que ya fueron descritos en el siglo VI por el Papa san Gregorio Magno (circa 540-604) quien tras revisar trabajos previos de otros eruditos de la teología, confeccionó una lista propia definitiva de los principales vicios achacables a la especie humana y reducía los mismos a siete. Los famosos “siete pecados capitales” que tan conocidos son entre la sociedades de ascendencia cristiana y que, igual que afectan a las personas, también pueden afectar a las organizaciones: Lujuria, Pereza, Gula, Ira, Envidia, Avaricia y Soberbia.

En próximos posts definiremos como cada uno de esos pecados se aplica y se vive en el mundo de las empresas.

El cáncer oculto en las organizaciones

Por qué fracasan las organizaciones, primeros capítulos

Visionando recientemente un video de Jim Collins, excelente comunicador y experto en gestión empresarial, hacía él mención al cancer que padeció su esposa, felizmente superado y hacía ciertos paralelísmos a la relación de esta enfermedad con la situación de determinadas organizaciones. El video de Collins me hizo reflexionar sobre mi propio caso. Hace algo más de un par de años me fue diagnosticado un cancer de colon. Fuí operado con éxito y durante seis meses fui sometido a quimioterapia preventiva. Debo decir que hoy estoy muy bien y de regreso completo a una vida normal en todos los aspectos aunque, dado que el tiempo transcurrido no es todavía suficiente, no puedo afirmar que esté totalmente curado.

Pero lo que me ha llevado a establecer los paralelismos con el caso de la esposa de Collins y con la situación de algunas organizaciones es el echar la vista atrás. Tan solo tres meses antes de ser diagnosticado, como solemos hacer anualmente con un grupo de amigos con el que comparto reflexiones y debates pero también gimnasio, salidas en bicicleta de montaña, ski y actividades deportivas en general, pasamos unos días haciendo una travesía pirenáica con BTT entre la ciudad francesa de Carcasonne y Barcelona. Fueron tan solo unos pocos días pero les aseguro que me sentía fuerte y potente. La salud, o al menos eso creía yo, rezumaba por todos los poros de mi piel. Franqueaba sin dificultad las cuestas más difíciles, pedaleaba durante horas sin descanso, con fuerza, siempre al frente del grupo. 

Pero desde luego, esa imagen externa de fuerza, de salud y de potencia, no se correspondía para nada con el grave problema oculto que, hoy lo se con seguridad, desde hacía ya bastante tiempo se gestaba en mi interior amenazando con destruirme.  No quiero ser agorero ni pesimista pero es cierto que la persona aparentemente más sana, más fuerte y en mejor estado de forma, puede estar gestando sin saberlo cualquier enfermedad incluso grave sin que ello afecte, en una primera fase, a sus exhibiciones de fuerza y de vitalidad.

Y como podrán adivinar, si eso puede pasarle a las personas, sin lugar a dudas puede pasarle a las organizaciones. Estoy seguro de que mis lectores conocen compañías cuyas cifras de ventas siguen incrementándose, que siguen organizando convenciones y mostrando signos externos de Fortaleza, cuya generación de flujo de caja mantiene un tono saludable, que sigue contando con la confianza de sus clientes, etc.  Pero lo que sin embargo es difícil de observar a simple vista salvo que uno investigue en detalle y se infiltre en las filas de esa empresa, es si se está empezando a caer en la arrogancia, si determinadas decisiones empresariales, cuyo impacto se suele ver a medio plazo, no están amparadas por una razonable prudencia, si la excesiva confianza en las líneas de productos existentes está mermando el necesario espíritu innovador, si no se está prestando suficiente atención a los equilibrios y a la justicia interna y decisiones que afectan a los empleados empiezan a afectar negativamente al clima laboral, etc., etc.

Las organizaciones más exitosas, fuertes y sanas pueden estar gestando en su interior una enfermedad demoledora sin apenas darse cuenta de que ello está ocurriendo. Sin ser capaces de entender que las cosas no están yendo tan bien como parecen y sin visualizar que necesitan dar un giro de 180 grados antes de que la situación se complique de forma irreversible.  Los casos que analiza el libro “Por qué fracasan las organizaciones” son, como ocurre en la gran mayoría de situaciones, casos de empresas y organizaciones que actuaron de forma no sostenible consciente o inconscientemente. Casos de organizaciones que no supieron actuar a tiempo y que, cuando se dieron cuenta del problema, a veces ya era demasiado tarde para rectificar.

Es cierto que las circunstancias del Mercado en ocasiones son duras y complican la vida diaria de las compañías pero también es verdad que cuando una empresa sigue una política en la que la sostenibilidad es una referencia importante e impregna la cultura organizacional, va a tener más resortes y fortaleza intrínseca para sobrevivir a vaivenes del Mercado y a situaciones de dificultad. La empresa sostenible es una empresa con una mayor resistencia ante los avatares y con una nueva solvencia.  Es una empresa social, porque tiene en cuenta de forma honesta y sincera el impacto de su actividad en el ser humano, tanto hacia sus stakeholders internos como hacia los externos. Ello hace que en tiempos de dificultades le sea mucho más sencillo buscar la complicidad de esos stakeholders para superar las situaciones más diversas. Es una empresa flexible, porque acota los riesgos tanto en sus políticas de marketing como de costes o financiera, adoptando siempre una estrategia prudente, versátil, de “junco”. Como consecuencia de todo ello es una empresa solvente, entendiendo la solvencia no solamente como la necesaria solidez financiera que da resistencia a las compañías sino como algo más holístico, solvencia financiera, solvencia en las relaciones humanas externas e internas, solvencia en la estructura de costes y solvencia en las estructuras organizativas. En ese tipo de empresas también existe peligro de fracaso pero, créanme, su tasa de mortandad es infinitamente menor que la de aquellas que no practican esas políticas.