Legitimidad y liderazgo

Tan solo hace unas semanas escribía en estas mismas páginas un post titulado “Liderando en Wall Street”. Tenía pensado enfocar mi siguiente escrito hacia algún tema diferente pero, por desgracia, los últimos acontecimientos que hemos vivido en el mundo me han llevado a reflexionar otra vez sobre el liderazgo.

De nuevo me sumerjo en lecturas infinitas para indagar sobre lo qué entendemos por líder y por liderazgo y, de nuevo algo dentro de mí me arrastra a no ahondar más en Platon, Maquiavelo o Sun Tzu y a utilizar mi experiencia y mi olfato, a leer de los éxitos y de los fracasos en la práctica del liderazgo.  Y esta vez me hago una pregunta, ¿es legítimo cualquier liderazgo si es aceptado por aquellos que son liderados?

¿Es legítimo un líder porque haya sido escogido por los electores, porque haya sido ratificado por una junta de accionistas, porque haya sido nombrado por un consejo de administración o porque lo hayan votado unas bases?

Me temo que la respuesta a esas preguntas es muy obvia. El líder que lo es porque ha llegado al liderazgo siguiendo procedimientos establecidos y consensuados por el colectivo que le otorga el liderazgo, es un líder legal pero no necesariamente legítimo.  Porque el liderazgo es siempre otorgado, en eso está la clave de su legalidad primero, y de su legitimidad, tal vez, después.

La legalidad del liderazgo estriba en el respeto al proceso de elección o de nombramiento del líder. La legitimidad del líder se basa en la forma en la que este ejerce el liderazgo, con independencia de la legalidad o no del proceso que le ha llevado al mismo. Por ello puede haber líderes legales que no sean legítimos y líderes que no hayan llegado al liderazgo por vías legales pero que se han convertido en líderes legítimos. La historia está llena de todo tipo de ejemplos de ambas situaciones.

De nuevo ahondando en la experiencia, llevo a la conclusión de que el líder legítimo es aquel en el que se dan tres características:

-       Abandera e interpreta el propósito de la organización que lidera forma inclusiva y basada en valores universales,

-       Muestra un profundo respeto por la comunidad que lidera y es consciente de que el liderazgo es otorgado y efímero,

-       Domina las técnicas de comunicación y de gestión que lo conviertan en un líder eficaz.

Me temo que cuando en las escuelas de negocio se debate sobre liderazgo, nos centramos demasiado en el tercer punto y pasamos de puntillas sobre los dos primeros.

No existe líder legítimo sino abandera un propósito claro para la comunidad que lidera, si este propósito no es suficientemente inclusivo, si excluye del mismo a partes relevantes de su comunidad, o si el propósito que abandera se opone a los valores universales.

No existe líder legítimo sino muestra respeto total a la comunidad que lidera y a todos sus componentes, escuchando, interpretando y tomando las decisiones más adecuadas para la mayoría de la comunidad, intentando no dejar a nadie atrás.

Y, aunque menos relevante, no existe líder legítimo sino domina con suficiencia aquellas técnicas que le van a permitir llevar a cabo sus funciones como líder con eficacia y sensatez.

 A veces, ser un líder legítimo no es fácil. En ocasiones puede incluso ser una profesión de riesgo dado que puedes tener que enfrentar al colectivo al que lideras con sus propias contradicciones y ello puede poner en peligro tu propio liderazgo pero, créanme, jamás ha existido un gran líder que no haya sido un líder legítimo.

Liderando en Wall Street

Existe una gran cantidad de bibliografía sobre liderazgo. Muchos de nosotros hemos leído todo tipo de artículos y libros al respecto. Hemos devorado teorías y admirado biografías de aparentes grandes líderes que, supuestamente, deberían mostrarnos el camino al éxito.

Pero algunos de nosotros, solo algunos, hemos sido también líderes. Hemos tenido a nuestro cargo equipos de personas, de mayor o menor dimensión, aunados en la persecución de un objetivo común. Y los que lideramos o hemos liderado equipos durante muchos años, sabemos que, entre la tinta escrita en los libros de management y la práctica real del noble arte de liderar hay, en ocasiones, grandes diferencias prácticas.

Permítanme que me olvide de las teorías y me centre en las experiencias y las sensaciones de años de liderazgo.

Para mí, liderar tiene mucho que ver con un trabajo profundo y sin desmayo en tres ámbitos fundamentales:

-    Ayudar al equipo a encontrar el sentido de nuestra misión como empresa y de nuestro trabajo en particular,

-    Predicar con el ejemplo, siendo un modelo de comportamiento, no solo en lo profesional, sino en la manera de ver la vida y,

-    Administrando las reglas del juego que rigen la vida del equipo con un elevado sentido humanista y de la justicia.

Tal vez me esté alejando de teorías más sesudas y complejas pero les aseguro que centrar mi ejercicio del liderazgo en esos tres ejes siempre me ha dado buen resultado. Bueno, siempre no. Casi siempre. En alguna que otra ocasión he tenido algún fracaso intentando aplicar mis particulares teorías.

Porque lo cierto es que, ahora que lo recuerdo, en algunos momentos de mi vida profesional, ese estilo de liderazgo me ha dado verdaderos quebraderos de cabeza. Y es que, liderar de esa forma en una empresa que tenga como objetivo central y casi único la rentabilidad y la consecución de valor para los accionistas, en que las relaciones entre las personas se basan principalmente en una dura competencia para ganar poder o influencia o para conseguir ascensos, es prácticamente imposible o, al menos, muy difícil de practicar. Puede llegar a ser un suicidio profesional salvo que tengas aliados muy sólidos en la organización para pilotar un cambio de cultura.

¿Cómo vas a centrarte en profundizar en el sentido social o humano de las cosas allá donde lo único que importa es el dinero?

¿Qué tipo de ejemplo de comportamiento puedes dar allá dónde solo se esperan codazos y enfrentamientos sutiles para ganar poder?

¿Cómo vas a aplicar la justicia y un respeto profundo por el ser humano allá dónde el ser humano no es más que un instrumento para satisfacer la codicia de algunos y dónde un buen número de esas personas se suman gustosas a ese juego letal persiguiendo una quimera insensata?

Cada vez me es más difícil ejercer el liderazgo en organizaciones que no tienen un claro componente social o que no entienden el beneficio tan solo como una consecuencia de contribuir al bienestar de la comunidad, sino que lo ven como un fin en sí mismo. Empresas que no entienden que están al servicio de las personas y que se sirven de los recursos naturales como si estos fueran ilimitados.

No se, pero en estos momentos no puedo imaginarme cómo puede ser el tipo de liderazgo real (no el que nos explican en artículos y panfletos) que se utiliza en alguno de los gigantes de Wall Street. Tal vez prefiera no saberlo o, tal vez algún día investigue sobre ello y se los cuente en estas páginas.

El lado oscuro

De cierto contenido metafórico, la saga “La Guerra de las Galaxias” nos deja, en varias de sus entregas, frases para la reflexión.

Una saga cinematográfica que, en el fondo, se resume en una lucha entre el bien y el mal, representados estos por “el lado luminoso de la fuerza” y por su cara opuesta, “el lado oscuro”.

En nuestras sofisticadas sociedades occidentales, tendemos a relativizar el mal. A situarlo a menudo dentro de un contexto que suavice sus aristas, que busque sus causas últimas, a veces que socialice sus orígenes convirtiendo a multitudes silentes y perplejas en supuestos responsables de lo que hacen unos pocos. Pero el mal es el mal, debe ser primero prevenido, cuando se produce,  corregido y, por último, castigado.

También en la actividad empresarial podemos encontrarnos con el mal latente en aquellas actitudes que se afanan en perseguir la maximización del beneficio sin atender a ninguna otra consideración. En otras que buscan el poder de manera patológica o que se concentran en conseguir el dominio cuasi monopolístico de los mercados en los que operan sin preocuparse por lo que conviene a la sociedad en general.

Afortunadamente, muchos altos directivos y consejeros ya empiezan a entender la necesidad moral y también las ventajas prácticas de alinearse con “el lado luminoso de la fuerza”, aunque seguimos intuyendo el poder del “lado oscuro” en multitud de situaciones que se producen continuamente en el mundo empresarial.

En una de las películas de la saga, el inefable Yoda confiesa a Luke Skywalker que “el miedo es el camino hacia el lado oscuro”. El miedo a la pérdida de relevancia de una empresa dentro de su sector. El miedo al análisis inmisericorde, cortoplacista, y a veces sesgado, de los mercados financieros. El miedo a caer en desgracia. El miedo a que la cuenta de resultados no presente crecimientos constantes. El miedo a perder cargos y prebendas. ...

Aunque pueda haberles parecido un tanto copernicano el giro que acaba de tomar mi relato, puedo asegurarles que la gestión del miedo es un elemento indispensable en el diseño de los modelos de gobierno de las empresa.

Precisamente por eso es tan importante el adecuado diseño de esos modelos de gobierno. De ahí la relevancia de la presencia de consejeros independientes dentro de los órganos de administración, con experiencia y éticamente irreprochables, que se impliquen en la selección de los altos cargos directivos, nombrando personas que no solo sean capaces, sino que tengan sólidas convicciones. Consejeros independientes, que acompañados de estatutos que les permitan llevar a cabo su función sin caer en la tiranía de las mayorías y de las luchas de poder, sean capaces de prevenir el miedo y de corregirlo si este se produce. Consejeros que acompañen a los ejecutivos en su duro camino, que arropen sus reflexiones facilitando decisiones sensatas y equilibradas.

La composición y la regulación de un consejo de administración no es tan solo un trámite más para cualquier empresa, pequeña o grande, es un ejercicio de prevención del miedo. Es un antídoto contra el lado oscuro.

Public Regulations or a Better Corporate Governance?

It is wellknown that capitalism can not be left on its own without some rules that might appease its darker face.

In the past decades and, in different industries, we have seen the effects of too a loose regulatory system that has played its role in the birth of bubbles and in the growing inequalities we are suffering. It is obvious that public regulations in general need to improve to avoid pathological evolution of some sensitive industries such as energy, telecommunication and finance.

But what we find now is not necessarily a better regulatory system but an increasing regulatory burden that does not always cope with the real underlying issues of the quality of Corporate governance.

An excessive and inadequate regulatory burden to avoid systemic risks in any industry, might become a risk in itself. That’s why regulations should be very much focused on guaranteeing a proper balance in Corporate Governance, the existence of countervailing bodies within the companies so that the actions of the executive teams can be adequately supervised and fostering that the profile of the persons in charge of both, the executive teams but also the supervisory bodies, have the right experience and the adequate personal values and moral convictions.

Luckily, lots of companies in many different sectors in the world, are already sticking to the best practices of building a solid governance model with constructive countervailing powers. These kind of companies are normally also very much aware of the need of hiring the best professionals and supervisors, not only in what respects to their knowledge and experience but also in what regards to their personal values and ethical behaviors.

These companies do not need so many regulations because the way they look at their economic role in society is already based on ethical values and they understand that there is no better regulation that the one that starts with their own governance model. Policy makers should consider those companies as role models and not as threats to the mainstream thinking.

De los objetivos, de la vida y de la empresa

Vivimos en un mundo en el que todos estamos condenados a luchar por conseguir objetivos. Es importante o nos han hecho creer o nos hemos creído que es importante tener objetivos. En cualquier caso, mi impresión es que es mejor fijarse objetivos que no hacerlo ya que, en nuestro mundo occidental el que no es capaz de fijarse objetivos acaba siendo secuestrado por los objetivos de otros.

Vive tus propios objetivos o acabarás siendo rehen de los objetivos de un tercero. Es tan cierta esa frase como que la muerte y los impuestos existen. Sin embargo, no voy a hacer una defensa a ultranza del papel de los objetivos en el ser humano sino que preferiré disertar sobre qué entendemos por objetivos, cómo son estos y cómo deberían ser en un entorno organizativo.

En el mundo empresarial no hablar de objetivos es casi un anatema. A veces me pregunto si podría gestionarse una compañía sin hablar para nada de objetivos. Estoy seguro que sí, por lo menos yo lo he probado con cierto éxito. Pero dejaré este debate para otra ocasión. No crean por ello que soy una especie de antisistema,  debo reconocer que no soy contrario a la dirección por objetivos y a la existencia de los mismos como cemento que aglutina las voluntades en las empresas.

Y ahí tenemos el punto clave con el que muchas empresas entran en contradicción: “el objetivo como cemento que aglutina las voluntades”.  Cuando los objetivos, entre otras palancas de que disponen los gestores empresariales, actúan como ese cemento aglutinador, vamos bien. Estamos entonces utilizando los objetivos con una finalidad que está por encima de la de la descripción de las metas cuantitativas o cualitativas a conseguir. Nos encontramos ante una utilización sana del término. Pero el problema se da cuando el objetivo no ese cemento aglutinador y tan solo sirve para que nuestros colaboradores se lancen en pos de su consecución convertidos en meras jaurías que actuán por miedo al castigo o en búsqueda de la recompensa. Ese objetivo sin significado es una herramienta que puede acabar siendo perversa.

Cuando el objetivo es un objetivo entendido en profundidad por los colaboradores, y compartido sinceramente por estos, cuando hacen suyos los objetivos de la empresa o del departamento, los colaboradores no se sienten secuestrados por los objetivos de un tercero sino que los sienten como suyos propios y buscan su consecución más allá de la recompensa o del castigo. Las metas de la compañía y las de cada individuo se acaban mimetizando y siendo dos caras de una misma moneda. No se entienden la una sin la otra.

Pero en las escuelas de negocio nos han enseñado que los objetivos deben ser SMART, el acrónimo en inglés de simple, medible, alcanzable, realista y definido en el tiempo. Sin embargo me pregunto si esa definición sencilla nos da una idea certera de qué debe ser un objetivo, tanto a nivel vital como organizacional.

Habrán adivinado mi respuesta: evidentemente no. Un objetivo debe formularse de forma tal que conduzca a una acción consciente desde la razon y desde el corazón. Un objetivo que sea empresarialmente potente no debe basarse solamente en el premio o en el castigo y no debe convertirse en una arenga tecnocrática e ilustrada.

Los criterios S.M.A.R.T. de defición de objetivos son correctos pero tan solo nos desvelan una dimensión del objetivo: el QUÉ. Los modelos de gestión verdaderamente potentes, basados en valores y con un sentido profundo de la comunidad empresarial, diseñan objetivos tridimensionales siguiendo un modelo Q-PQ-I.

Las tres dimensiones de los objetivos en los modelos de dirección basados en valores son:

-       el QUÉ, la dimensión más racional y en la que los métodos tradicionales siguen siendo válidos, nos define de forma detallada y preparada para la acción aquello que se quiere alcanzar,

-        el POR QUÉ (y el PARA QUÉ), ancla al QUÉ en los valores de la compañía, en su dimensión social y no solo económica y se esfuerza en buscar las razones profundas y los motivos que provoca que tenga sentido que busquemos lo que buscamos,

-       las IMPLICACIONES, para los diferentes stakeholders y en referencia a la misión y a los valores organizacionales que presentan los diversos escenarios que pueden darse. Cuáles con esas IMPLICACIONES si se consiguen los objetivos planteados, si no se consiguen o si se consiguen parcialmente.

Las empresas basadas en valores y las empresas que dicen ser socialmente responsables necesitan poner en marcha modelos de negocio basados en objetivos Q-PQ-I. Las implicaciones son enormes, tanto en términos de profundización en los valores como en la presión que se pone sobre la alta dirección y sobre la cadena de mando al tener que utilizar los objetivos desde un trinomio revolucionario: POR QUÉ – QUÉ - COMO, sustituyendo así al tan habitual binomio QUÉ – CÓMO.

Un cambio aparentemente tan simple requiere de un modelo de gestión muy diferente, basado en valores profundos y arraigados en la organización. También requiere de un perfil de directivo distinto, mucho más implicado con el proyecto organizativo y mucho más consciente de su papel en una verdadera comunidad de intereses que es en lo que se convierte la empresa basada en valores.