Legitimidad y liderazgo

Tan solo hace unas semanas escribía en estas mismas páginas un post titulado “Liderando en Wall Street”. Tenía pensado enfocar mi siguiente escrito hacia algún tema diferente pero, por desgracia, los últimos acontecimientos que hemos vivido en el mundo me han llevado a reflexionar otra vez sobre el liderazgo.

De nuevo me sumerjo en lecturas infinitas para indagar sobre lo qué entendemos por líder y por liderazgo y, de nuevo algo dentro de mí me arrastra a no ahondar más en Platon, Maquiavelo o Sun Tzu y a utilizar mi experiencia y mi olfato, a leer de los éxitos y de los fracasos en la práctica del liderazgo.  Y esta vez me hago una pregunta, ¿es legítimo cualquier liderazgo si es aceptado por aquellos que son liderados?

¿Es legítimo un líder porque haya sido escogido por los electores, porque haya sido ratificado por una junta de accionistas, porque haya sido nombrado por un consejo de administración o porque lo hayan votado unas bases?

Me temo que la respuesta a esas preguntas es muy obvia. El líder que lo es porque ha llegado al liderazgo siguiendo procedimientos establecidos y consensuados por el colectivo que le otorga el liderazgo, es un líder legal pero no necesariamente legítimo.  Porque el liderazgo es siempre otorgado, en eso está la clave de su legalidad primero, y de su legitimidad, tal vez, después.

La legalidad del liderazgo estriba en el respeto al proceso de elección o de nombramiento del líder. La legitimidad del líder se basa en la forma en la que este ejerce el liderazgo, con independencia de la legalidad o no del proceso que le ha llevado al mismo. Por ello puede haber líderes legales que no sean legítimos y líderes que no hayan llegado al liderazgo por vías legales pero que se han convertido en líderes legítimos. La historia está llena de todo tipo de ejemplos de ambas situaciones.

De nuevo ahondando en la experiencia, llevo a la conclusión de que el líder legítimo es aquel en el que se dan tres características:

-       Abandera e interpreta el propósito de la organización que lidera forma inclusiva y basada en valores universales,

-       Muestra un profundo respeto por la comunidad que lidera y es consciente de que el liderazgo es otorgado y efímero,

-       Domina las técnicas de comunicación y de gestión que lo conviertan en un líder eficaz.

Me temo que cuando en las escuelas de negocio se debate sobre liderazgo, nos centramos demasiado en el tercer punto y pasamos de puntillas sobre los dos primeros.

No existe líder legítimo sino abandera un propósito claro para la comunidad que lidera, si este propósito no es suficientemente inclusivo, si excluye del mismo a partes relevantes de su comunidad, o si el propósito que abandera se opone a los valores universales.

No existe líder legítimo sino muestra respeto total a la comunidad que lidera y a todos sus componentes, escuchando, interpretando y tomando las decisiones más adecuadas para la mayoría de la comunidad, intentando no dejar a nadie atrás.

Y, aunque menos relevante, no existe líder legítimo sino domina con suficiencia aquellas técnicas que le van a permitir llevar a cabo sus funciones como líder con eficacia y sensatez.

 A veces, ser un líder legítimo no es fácil. En ocasiones puede incluso ser una profesión de riesgo dado que puedes tener que enfrentar al colectivo al que lideras con sus propias contradicciones y ello puede poner en peligro tu propio liderazgo pero, créanme, jamás ha existido un gran líder que no haya sido un líder legítimo.

De los objetivos, de la vida y de la empresa

Vivimos en un mundo en el que todos estamos condenados a luchar por conseguir objetivos. Es importante o nos han hecho creer o nos hemos creído que es importante tener objetivos. En cualquier caso, mi impresión es que es mejor fijarse objetivos que no hacerlo ya que, en nuestro mundo occidental el que no es capaz de fijarse objetivos acaba siendo secuestrado por los objetivos de otros.

Vive tus propios objetivos o acabarás siendo rehen de los objetivos de un tercero. Es tan cierta esa frase como que la muerte y los impuestos existen. Sin embargo, no voy a hacer una defensa a ultranza del papel de los objetivos en el ser humano sino que preferiré disertar sobre qué entendemos por objetivos, cómo son estos y cómo deberían ser en un entorno organizativo.

En el mundo empresarial no hablar de objetivos es casi un anatema. A veces me pregunto si podría gestionarse una compañía sin hablar para nada de objetivos. Estoy seguro que sí, por lo menos yo lo he probado con cierto éxito. Pero dejaré este debate para otra ocasión. No crean por ello que soy una especie de antisistema,  debo reconocer que no soy contrario a la dirección por objetivos y a la existencia de los mismos como cemento que aglutina las voluntades en las empresas.

Y ahí tenemos el punto clave con el que muchas empresas entran en contradicción: “el objetivo como cemento que aglutina las voluntades”.  Cuando los objetivos, entre otras palancas de que disponen los gestores empresariales, actúan como ese cemento aglutinador, vamos bien. Estamos entonces utilizando los objetivos con una finalidad que está por encima de la de la descripción de las metas cuantitativas o cualitativas a conseguir. Nos encontramos ante una utilización sana del término. Pero el problema se da cuando el objetivo no ese cemento aglutinador y tan solo sirve para que nuestros colaboradores se lancen en pos de su consecución convertidos en meras jaurías que actuán por miedo al castigo o en búsqueda de la recompensa. Ese objetivo sin significado es una herramienta que puede acabar siendo perversa.

Cuando el objetivo es un objetivo entendido en profundidad por los colaboradores, y compartido sinceramente por estos, cuando hacen suyos los objetivos de la empresa o del departamento, los colaboradores no se sienten secuestrados por los objetivos de un tercero sino que los sienten como suyos propios y buscan su consecución más allá de la recompensa o del castigo. Las metas de la compañía y las de cada individuo se acaban mimetizando y siendo dos caras de una misma moneda. No se entienden la una sin la otra.

Pero en las escuelas de negocio nos han enseñado que los objetivos deben ser SMART, el acrónimo en inglés de simple, medible, alcanzable, realista y definido en el tiempo. Sin embargo me pregunto si esa definición sencilla nos da una idea certera de qué debe ser un objetivo, tanto a nivel vital como organizacional.

Habrán adivinado mi respuesta: evidentemente no. Un objetivo debe formularse de forma tal que conduzca a una acción consciente desde la razon y desde el corazón. Un objetivo que sea empresarialmente potente no debe basarse solamente en el premio o en el castigo y no debe convertirse en una arenga tecnocrática e ilustrada.

Los criterios S.M.A.R.T. de defición de objetivos son correctos pero tan solo nos desvelan una dimensión del objetivo: el QUÉ. Los modelos de gestión verdaderamente potentes, basados en valores y con un sentido profundo de la comunidad empresarial, diseñan objetivos tridimensionales siguiendo un modelo Q-PQ-I.

Las tres dimensiones de los objetivos en los modelos de dirección basados en valores son:

-       el QUÉ, la dimensión más racional y en la que los métodos tradicionales siguen siendo válidos, nos define de forma detallada y preparada para la acción aquello que se quiere alcanzar,

-        el POR QUÉ (y el PARA QUÉ), ancla al QUÉ en los valores de la compañía, en su dimensión social y no solo económica y se esfuerza en buscar las razones profundas y los motivos que provoca que tenga sentido que busquemos lo que buscamos,

-       las IMPLICACIONES, para los diferentes stakeholders y en referencia a la misión y a los valores organizacionales que presentan los diversos escenarios que pueden darse. Cuáles con esas IMPLICACIONES si se consiguen los objetivos planteados, si no se consiguen o si se consiguen parcialmente.

Las empresas basadas en valores y las empresas que dicen ser socialmente responsables necesitan poner en marcha modelos de negocio basados en objetivos Q-PQ-I. Las implicaciones son enormes, tanto en términos de profundización en los valores como en la presión que se pone sobre la alta dirección y sobre la cadena de mando al tener que utilizar los objetivos desde un trinomio revolucionario: POR QUÉ – QUÉ - COMO, sustituyendo así al tan habitual binomio QUÉ – CÓMO.

Un cambio aparentemente tan simple requiere de un modelo de gestión muy diferente, basado en valores profundos y arraigados en la organización. También requiere de un perfil de directivo distinto, mucho más implicado con el proyecto organizativo y mucho más consciente de su papel en una verdadera comunidad de intereses que es en lo que se convierte la empresa basada en valores.

Training needs analysis in Andorra - Intangible Capital

Training needs analysis in Andorra - Intangible Capital

Artículo en "International Journal of Training and Development" September 2008

Artículo en "International Journal of Training and Development"

"International briefing 20: training and development in Andorra"
by Marcos Eguiguren-Huerta, Xavier Llinàs-Audet and Martí Parellada - Sabata.

Articulo en "International Journal for Training and Development" June 2006

"In-company training in Catalonia: organizational structure, funding, evaluation and economic impact"

Published in June 2006. International Journal for Training and Development. Written by Eguiguren Huerta, Marc, Llinàs Audet, Xavier and Pons Peregort, Olga.