La empresa basada en valores como antídoto de mortandad

Por qué fracasan las organizaciones, primeros capítulos

La empresa basada en valores o Empresa 3.0 muestra un comportamiento solidario y responsable para con el resto de la sociedad y hace todo lo que esté en su mano para facilitar que el resto de sistemas con los que se relaciona sean sostenibles. Además aplica esas políticas de forma transversal en toda la empresa, desde la gestión de la marca, al modelo de gobierno (governance) de la empresa y a la estructura financiera. En el fondo esos aspectos se transforman en comportamientos antifracaso. Por ejemplo el hecho de que la empresa basada en valores se plantee el reto de influir en que todos los sistemas con los que se relaciona sean sostenibles y, por tanto, que compartan esa misma cultura de sostenibilidad, se transforma en un filtro perfecto de calidad empresarial, social y humana para aquellos socios comerciales que toda empresa requiere y que, de ser mal escogidos, podrían tener consecuencias negativas para la misma. De la misma forma, el hecho de que la sostenibilidad se aplique transversalmente a toda la empresa, incluido a sus sistemas de gobierno, parece asegurar que existan sistemas más equilibrados de toma de decisiones que incorporen a directivos, propietarios y trabajadores, de manera tal que se asegure un funcionamiento sensato y que minimice los riesgos.

Por lo visto hasta este momento parece una hipótesis aceptable que una empresa que cumpla de forma bastante aproximada con los criterios que definen a la Empresa 3.0 tiene menos probabilidades de tener problemas graves o de fracasar. Ello es así porque se trata de una empresa que reune las siguientes características:

•     Es humilde, ajusta su crecimiento a sus verdaderas posibilidades y a una visión racional de la evolución del Mercado. No construye castillos en el aire ni se comporta de forma arrogante malinterpretando pasados éxitos y sobrevalorando capacidades.
•       Es austera y presenta una política de costes muy flexible y muy adecuada para dar respuesta a situaciones diversas de Mercado.
•        Es sincera y de fiar. Su relación con los clientes es honesta y transparente y de ahí surge su principal credibilidad. Incluso con los competidores tiene tendencia a adopter una postura de cooperación siempre y cuando sean también empresas que compartan esa vision sostenible de las cosas.
•       Es prudente y mide los riesgos porque, aunque el riesgo es consustancial a la actividad empresarial, entiende que el riesgo no solo lo corren los accionistas sino que decisiones desacertadas o temerarias, aunque puedan dar dividendos, ponen en riesgo, no solo a los accionistas, sino a todos los stakeholders de la compañía.
•           Observa a la sociedad con templanza, entiende los problemas de la condición humana y se convierte en un actor que quiere contribuir a mejorar las relaciones sociales desde una vision empresarial.
•             Es autosuficiente, en el sentido de que no necesariamente busca compararse con los demás ni medir su éxito en relación a las cifras o resultados que puedan presentar otras sociedades. Entiende que el éxito está en superarse a sí mismo en la profundización 3.0 de la relación con el cliente y no le obsesionan los retos a corto plazo. Tan solo el mantener sus criterios con firmeza asegurará unos mejores resultados financieros en el largo plazo.
•        Es eminentemente proactiva y, muy consciente de su papel como actor económico, siempre está buscando formas y maneras innovadoras de cumplir con su papel social. Para ello no duda en comportarse de forma cooperativa en lugar de hacerlo de manera competitiva.

Esas virtudes que presenta la Empresa 3.0 se distinguen perfectamente de la mayoría de comportamientos nocivos endógenos que suelen acabar provocando problemas graves o incluso el fracaso de las mejores organizaciones.

Podríamos definir esos comportamientos nocivos como los “siete pecados capitales” que ya fueron descritos en el siglo VI por el Papa san Gregorio Magno (circa 540-604) quien tras revisar trabajos previos de otros eruditos de la teología, confeccionó una lista propia definitiva de los principales vicios achacables a la especie humana y reducía los mismos a siete. Los famosos “siete pecados capitales” que tan conocidos son entre la sociedades de ascendencia cristiana y que, igual que afectan a las personas, también pueden afectar a las organizaciones: Lujuria, Pereza, Gula, Ira, Envidia, Avaricia y Soberbia.

En próximos posts definiremos como cada uno de esos pecados se aplica y se vive en el mundo de las empresas.

El cáncer oculto en las organizaciones

Por qué fracasan las organizaciones, primeros capítulos

Visionando recientemente un video de Jim Collins, excelente comunicador y experto en gestión empresarial, hacía él mención al cancer que padeció su esposa, felizmente superado y hacía ciertos paralelísmos a la relación de esta enfermedad con la situación de determinadas organizaciones. El video de Collins me hizo reflexionar sobre mi propio caso. Hace algo más de un par de años me fue diagnosticado un cancer de colon. Fuí operado con éxito y durante seis meses fui sometido a quimioterapia preventiva. Debo decir que hoy estoy muy bien y de regreso completo a una vida normal en todos los aspectos aunque, dado que el tiempo transcurrido no es todavía suficiente, no puedo afirmar que esté totalmente curado.

Pero lo que me ha llevado a establecer los paralelismos con el caso de la esposa de Collins y con la situación de algunas organizaciones es el echar la vista atrás. Tan solo tres meses antes de ser diagnosticado, como solemos hacer anualmente con un grupo de amigos con el que comparto reflexiones y debates pero también gimnasio, salidas en bicicleta de montaña, ski y actividades deportivas en general, pasamos unos días haciendo una travesía pirenáica con BTT entre la ciudad francesa de Carcasonne y Barcelona. Fueron tan solo unos pocos días pero les aseguro que me sentía fuerte y potente. La salud, o al menos eso creía yo, rezumaba por todos los poros de mi piel. Franqueaba sin dificultad las cuestas más difíciles, pedaleaba durante horas sin descanso, con fuerza, siempre al frente del grupo. 

Pero desde luego, esa imagen externa de fuerza, de salud y de potencia, no se correspondía para nada con el grave problema oculto que, hoy lo se con seguridad, desde hacía ya bastante tiempo se gestaba en mi interior amenazando con destruirme.  No quiero ser agorero ni pesimista pero es cierto que la persona aparentemente más sana, más fuerte y en mejor estado de forma, puede estar gestando sin saberlo cualquier enfermedad incluso grave sin que ello afecte, en una primera fase, a sus exhibiciones de fuerza y de vitalidad.

Y como podrán adivinar, si eso puede pasarle a las personas, sin lugar a dudas puede pasarle a las organizaciones. Estoy seguro de que mis lectores conocen compañías cuyas cifras de ventas siguen incrementándose, que siguen organizando convenciones y mostrando signos externos de Fortaleza, cuya generación de flujo de caja mantiene un tono saludable, que sigue contando con la confianza de sus clientes, etc.  Pero lo que sin embargo es difícil de observar a simple vista salvo que uno investigue en detalle y se infiltre en las filas de esa empresa, es si se está empezando a caer en la arrogancia, si determinadas decisiones empresariales, cuyo impacto se suele ver a medio plazo, no están amparadas por una razonable prudencia, si la excesiva confianza en las líneas de productos existentes está mermando el necesario espíritu innovador, si no se está prestando suficiente atención a los equilibrios y a la justicia interna y decisiones que afectan a los empleados empiezan a afectar negativamente al clima laboral, etc., etc.

Las organizaciones más exitosas, fuertes y sanas pueden estar gestando en su interior una enfermedad demoledora sin apenas darse cuenta de que ello está ocurriendo. Sin ser capaces de entender que las cosas no están yendo tan bien como parecen y sin visualizar que necesitan dar un giro de 180 grados antes de que la situación se complique de forma irreversible.  Los casos que analiza el libro “Por qué fracasan las organizaciones” son, como ocurre en la gran mayoría de situaciones, casos de empresas y organizaciones que actuaron de forma no sostenible consciente o inconscientemente. Casos de organizaciones que no supieron actuar a tiempo y que, cuando se dieron cuenta del problema, a veces ya era demasiado tarde para rectificar.

Es cierto que las circunstancias del Mercado en ocasiones son duras y complican la vida diaria de las compañías pero también es verdad que cuando una empresa sigue una política en la que la sostenibilidad es una referencia importante e impregna la cultura organizacional, va a tener más resortes y fortaleza intrínseca para sobrevivir a vaivenes del Mercado y a situaciones de dificultad. La empresa sostenible es una empresa con una mayor resistencia ante los avatares y con una nueva solvencia.  Es una empresa social, porque tiene en cuenta de forma honesta y sincera el impacto de su actividad en el ser humano, tanto hacia sus stakeholders internos como hacia los externos. Ello hace que en tiempos de dificultades le sea mucho más sencillo buscar la complicidad de esos stakeholders para superar las situaciones más diversas. Es una empresa flexible, porque acota los riesgos tanto en sus políticas de marketing como de costes o financiera, adoptando siempre una estrategia prudente, versátil, de “junco”. Como consecuencia de todo ello es una empresa solvente, entendiendo la solvencia no solamente como la necesaria solidez financiera que da resistencia a las compañías sino como algo más holístico, solvencia financiera, solvencia en las relaciones humanas externas e internas, solvencia en la estructura de costes y solvencia en las estructuras organizativas. En ese tipo de empresas también existe peligro de fracaso pero, créanme, su tasa de mortandad es infinitamente menor que la de aquellas que no practican esas políticas.

El fatalismo histórico y el fracaso de las organizaciones

Por qué fracasan las organizaciones, primeros capítulos

No es cierto que el fatalismo histórico determine el éxito o el fracaso de las compañías porque cuando uno lee artículos sobre compañías de éxito, o libros que nos hablan de las “mejores prácticas”, o cualquier tipo de declaración o información sobre empresas exitosas, prácticamente nunca es el fatalismo, el destino, la casualidad o la suerte lo que ha sido la causa del éxito, casi siempre en esas publicaciones nos hablan de líderes clarividentes y esforzados, equipos cohesionados, espíritus innovadores, estrategias milagrosas y toda una retahíla de expresiones que prefiero no reproducir aquí para no aburrirles en exceso.

Casi nunca en esos análisis de compañías de éxito se hace mención al factor suerte aunque debo suponer que, como en toda organización humana, en más de un caso ese aspecto también habrá tenido su parte de protagonismo en el éxito. Pero no se preocupen, no seré heterodoxo. Debo reconocer que es cierto que suelen tener más suerte aquellos que trabajan mucho y con la orientación adecuada, pero ello no quiere decir que les vaya siempre bien. 

Hecha esta corrección puedo volver al discurso que intentaba trenzar unos párrafos más arriba y afirmar que el tipo de conclusiones equivocadas a las que podemos llegar cuando se analizan fenómenos aparentemente exógenos a la vida de las organizaciones empresariales es que dichos fenómenos, contra los que difícilmente se puede luchar, son los que tienen un impacto definitivo en las cosas negativas que les ocurre a las empresas y son los que coadyuvan de manera fundamental al fracaso de las mismas. Vamos, que el fatalismo histórico del que hablábamos no influye en el éxito pero si en el fracaso de las organizaciones más diversas.

Ya se sabe y es algo que está profundamente enraizado en la cultura popular y, si me apuran, en la condición humana: cuando las cosas van bien es porque somos buenos, inteligentes, excepcionales, trabajadores o cualquier otro adjetivo que deseemos utilizar, cuando las cosas van mal, es porque el entorno está muy complicado, porque alguien nos está impidiendo solucionar los problemas, porque alguien no hace bien su trabajo o por cualquier otro motivo siempre que este no empiece con la palabra “yo”.

Cuando hablamos con empresarios o directivos a los que las cosas les están yendo mal y charlamos sobre qué está ocurriendo y su porqué, en un elevadísimo porcentaje de casos se mencionan tópicos sobre el impacto de la crisis, la dificultad del Mercado, la rigidez de esta o aquella legislación, la actuación casi desleal de tal o cual competidor, la dificultad de batallar contra las empresas que surgen en los países emergentes, la imposibilidad de contar con recursos adecuados o cualquier otro de los muchos tópicos que se suelen aplicar en estos casos.

No seré yo el que quite importancia a esas y otras muchas afirmaciones que vierten los empresarios en dificultades. No seré yo el que minimice el peso que una multitud de factores exógenos puede tener en los posibles problemas que de forma continua tiene que afrontar una compañía, pero sí quiero ser yo quien afirme que las causas profundas de los fracasos de las empresas no se encuentran nunca en aspectos exógenos a la misma sino, todo lo contrario, se encuentran en su interior.

Muchas de las empresas que se mencionaban en el clásico del management “En Busca de la Excelencia” de Tom Peters y Robert Waterman, y que eran consideradas las compañías mejor gestionadas de los Estados Unidos a principios de la década de los ochenta del siglo pasado, han pasado a mejor vida. Otras han sido absorbidas por empresas más dinámicas y solo unas pocas, han conseguido reinventarse y sobrevivir hasta nuestros días. Muchos de esos gigantes modélicos en su día han tenido que claudicar ante la evolución imparable de la sociedad y del mercado. ¿Es por tanto la culpa de su fracaso del ladino mercado que ha decidido no quedarse quieto y mutar en la percepción de la vida y de las cosas? ¿Es acaso culpable la sociedad que ha modificado sus gustos y su comportamiento? ¿O tal vez la responsabilidad la podamos encontrar en esos insaciables científicos, siempre prestos a descubrir una nueva tecnología o a impulsar un nuevo avance que acaba modificando el statu quo?

No. Permítanme que me posicione: el fatalismo histórico solo existe hasta cierto punto y una empresa que no ha sabido adaptarse a los cambios del entorno, que no ha podido innovar y reinventarse, es porque es una empresa que estaba enferma y solo esa enfermedad le ha conducido a su fracaso. Los condicionantes externos tan solo pueden jugar como un catalizador o acelerador de los problemas pero no suelen ser nunca la 

Por qué fracasan las organizaciones

Por qué fracasan las organizaciones, primeros capítulos

Finalmente me atrevía a escribir un libro con ese título. Un libro de casos reales pero un libro distinto porque no he escogido casos de organizaciones con éxito para reflexionar sobre el acierto de sus líderes y sobre la bondad de sus estrategias. He escogido todo lo contrario, un libro de casos de empresas u organizaciones que han llevado demasiado lejos su adoración por los paradigmas vigentes y han adoptado políticas o tomado decisiones que, a mi juicio, no eran sostenibles o, simplemente, carecían del más mínimo análisis ético. Decisiones que han generado problemas de todo tipo a la propia empresa y/o a su entorno, acabando en algún que otro caso con la vida de esa organización o manteniendo sus constantes vitales pero perdiendo rentabilidad, cuota de Mercado o perjudicando a multitud de stakeholders que habían ligado su destino al de la organización no sostenible.

Porque, en el fondo, cualquier empresario o directivo que lea y analice los casos que presentamos, podrá sentir en sus carnes el ingente coste que representa para el sistema social en general, pero también para la empresa afectada, las decisiones no sostenibles. Podrá reflexionar acerca de cómo el pensar en exceso a corto plazo puede ser un craso error y conducir precisamente a lo contrario de lo que se persigue, al derrumbe de una compañía o a la pérdida de su competitividad en plazos relativamente cortos. Podrá, finalmente, interiorizar un hecho que me parece irrefutable, actuar de forma ética y sostenible no solo es bueno per–se desde un punto de vista moral sino que, además, puede ser increiblemente rentable, en el sentido clásico de la palabra, y hacerlo ivir un fracaso istas.s  tque, ademrece irrefutable, actuar de forma conducir  acabando en alg que han llevado demasiassspara la compañía afectada y para sus accionistas.

Este libro está pensado para multitud de posibles públicos objetivo. Evidentemente para empresarios, directivos y personas de empresa en general que quieran reflexionar acerca de situaciones de fracaso de otras empresas y deseen extrapolar sus propias consecuencias extrayendo conclusiones para la acción y la mejora de la sostenibilidad de sus negocios. También para politicos y servidores públicos de buena fe que quieran profundizar en situaciones concretas que ocurren en el campo empresarial, en ocasiones provocadas o influidas por la existencia o inexistencia de determinadas normativas o regulaciones. Por ultimo, lógicamente, este es un libro especialmente interesante para docentes en el campo de la economía y de la filosofía de la empresa y sus casos pueden ser utilizados para que nuestros estudiantes de las facultades de economía y administración de empresas o nuestros estudiantes de MBA’s, puedan analizar en profundidad las situaciones que pueden producirse cuando se lleva hasta el extremo una visión deshumanizada de las ciencias económicas o una visión puramente instrumental de las ciencias del management.

No hay nada más pedagógico que vivir un fracaso y hacerlo de una forma lo más positiva posible, intentando extraer de él consecuencias y lecciones para el futuro.

A nadie le deseo un fracaso pero reconozcamos que, en ocasiones, quien los ha vivido está mejor preparado para volver a enfrentarse a nuevos retos y aventuras. Intentemos no vivir un fracaso en primera persona pero lo que sí podemos hacer es recoger los errores de otros, analizar porqué pasaron, en qué medida se debieron a decisiones no sostenibles o de ética dudosa, ver qué impacto tuvieron en la propia empresa y en el ecosistema que la rodeaba, cuáles fueron los costes que tuvieron que soportar los accionistas, directivos y principales implicados y extraer de todo ello conclusiones de actuación para nuestro propio consumo.

Ese es el proposito de este libro, partir de la base de que solo la responsabilidad y la acción privada y consciente de los diferentes agentes económicos, nos sacará de la actual situación de una forma sostenible. Y, para hacerlo posible analizar y aprender de diez casos de otras tantas organizaciones que cometieron errores, que no actuaron sosteniblemente y que lo pagaron o estuvieron a punto de pagarlo con creces. Si no creen en la sostenibilidad como concepto, por lo menos puede serles útil reflexionar sobre lo que puede pasar sino adoptas políticas que lo sean. Tal vez incluso lleguen a darse cuenta de que aplicar políticas sostenibles puede además ser muy rentable.

Independent thinking: the dilemma of Thomas More

Most of you probably know the story of Thomas More, theologian, politician and thinker, Lord Chancellor of England under King Henry VIII. A wise and balanced man according to the chroniclers of the time, who had the great misfortune of confronting his king, outraged by the policy followed by the monarch on several topics. Among these topics, the best known and taken on several occasions to literature and film, was the confrontation with Henry VIII because of his divorce initiative and the resulting clash of England with the Catholic Church.

I will not go now to assess the position of Thomas More on the fact of divorce in particular. Probably his position, as it was, would be difficult to justify in today's society but I want to assess the relative position of the character in front of the prevailing power and given the historical conditions of the time. Thomas More belonged to that minority of people who are so convinced of the goodness and legitimacy of their positions that ended up by defending them with all its consequences. Let me remind you that the British politician literally had to pay with his head the confrontation with his king or, what is the same thing, the confrontation with the dominant thinking at the time.

In our society we tend to magnify the importance of democratic values, sometimes in a not very successful way. Everything makes us think that the majority always carry the reason because this is democracy. However, there are usually certain minorities that are more deeply aware of the scientific, social or economic challenges of our time and that lead innovation and head movements for social change.  Those minorities that are able to identify real long term trends and are able to react as opinion leaders and to put on the table new areas for thought and action.

Those illustrated minorities are usually those that are at obvious risk since they are far from sharing the same uniform thinking in which the population sometimes plunge in a not very grounded way. They are those minorities that are able to identify the real problems and the real dilemmas but escaping from the dominant opinions dictated by the political and media establishment. I’d like you to think about Galileo Galilei. Who was right, that heterodox and reflective minority, in this case represented by Galileo, or the majority that defended the dominant thinking at that time that kept on arguing that the Earth was flat?

Those silent minorities are the ones who dare to think differently, who dare to propose unusual topics or to have authorities and the powerful face awkward questions while those powerful mislead people with false dilemmas and artificially created trending topics, usually because of their unmentionable self -interest.

We found those minorities in diverse locations such as private companies, the public sector, in politics, in the media, in the scientific community, in the third sector and generally in almost any social organization. They are usually people with a keen intuition, with a social intelligence that make their thoughts and opinions go beyond political correctness. Many other times they are just ordinary citizens that are simply not drawn by the mainstream and want to exercise their right to see things differently. They are those people who, while everyone talks about certain topics, dare to raise different questions and see things from a different angle to that of most mortals: uncomfortable people!

That’s why so often those minorities are at serious reputational risk. They are stigmatized as the " freaks " of social opinion. They are carefully scrutinized by the “establishment” and by society as a whole. They almost never get any reward for having the courage to ask the questions that allow progress without being swayed by the uniform thinking so common in our Western democracies. People whose thinking is not considered properly, who are removed from most social debates and who are treated as nobodies by the apostles of uniform thinking.

Perhaps Thomas More was a predecessor of how difficult it is for certain minorities to confront through reason and intelligence the human tendency to create those uniform and monolithic ways of thinking that require unwavering adhesions. Thomas More paid with his head for that. In our modern society we have also coined the expression " cut off the head " for those who are deprived of their positions or responsibilities for confronting the established powers.

It is clear that we have not improved much in the last five centuries. Thus, you should recognize that, although it's a pity that Mr More could not because the head was separated from his trunk at the time of his burial, if Thomas More could raise his head from the grave, he would be very disappointed of how little things have changed, at least in regard to the topic we are talking about. He could at least experience a partial satisfaction since today the heads of those people who, like him, show a way of thinking that’s independent and it’s far from the dominant social trends, are not usually severed, at least in the literal sense of the word.