La Gula Empresarial

Por qué fracasan las organizaciones, primeros capítulos

Se define gula como el “exceso en la comida o bebida, y el apetito desordenado de comer y beber”. Es complejo encontrar un paralelismo a la gula en los comportamientos empresariales aunque muchos restaurantes de postín han vivido durante mucho tiempo de las comilonas que se echan entre pecho y espalda multitud de ejecutivos y altos directivos pero, como sospecharán no nos vamos a referir a la gula empresarial en esos términos.

Más bien podemos referirnos a la gula empresarial, relacionada íntimamente con otros pecados como la avaricia, como el apetito desordenado de crecer y crecer, tanto de forma orgánica como de manera no orgánica.  Ese apetito que nos lleva a fijar objetivos no realistas sin escuchar los síntomas internos de agotamiento de la estructura organizativa ni los síntomas de apatía del mercado.

La gula provoca la sobreexplotación de las redes comerciales y de los equipos de producción y genera, como la mayoría de pecados capitales, un grave defecto cultural que se enquista en la compañía y que es tan o más peligroso que el propio pecado que la provoca, la falta de realismo en la fijación de metas y la creación de expectativas de todo tipo, que se capilariza por toda la organización generando una cultura de que todo objetivo es válido por descabellado que sea y dando pie a una situación de desaliento perenne al no conseguirse nunca las metas deseadas.

La gula empresarial es la causa básica de las eufemísticamente llamadas operaciones de crecimiento no orgánico, es decir, compras, absorciones y similares.  Y, al igual que ocurre con el cuerpo humano cuando la ingesta de alimentos no es equilibrada, cuando la empresa afectada de gula entra en una carrera por crecer y ganar tamaño a toda costa sin hacerlo de forma comedida y meditada, evidentemente la adquirente gana tamaño pero en sebo, no en músculo, pierde rapidez y flexibilidad, y sus arterias se esclerotizan debido a la gran cantidad de grasa ingerida pudiendo incluso llegar a provocar el colapso y la muerte.

Una vez más, la gula va en contra de la definición de empresa basada en valores o Empresa 3.0 puesto que esta pretende equilibrar el crecimiento con la distribución de la riqueza y aspira a conseguir un beneficio suficiente para continuar contribuyendo al desarrollo social. En el ADN de la Empresa 3.0 no existe el deseo del crecimiento por el crecimiento sino que el tamaño debe ser la consecuencia de una labor bien hecha y de una vocación de servicio equilibrada.

Es cierto que una Empresa 3.0 puede basar también su éxito en una cierta política de adquisiciones pero el propio proceso por el que dichas adquisiciones puedan realizarse, estará también basado en los principios de satisfacción racional de las necesidades del cliente, equilibrio en la valoración de la empresa adquirida, comunión de valores entre adquirentes y adquiridos y deseo de que la unidad resultante mantenga o mejore los parámetros de sostenibilidad que ya podía presentar la adquirente.

La Avaricia Empresarial

Por qué fracasan las organizaciones, primeros capítulos

La definición aceptada de avaricia es el “afán desordenado de poseer y adquirir riquezas para atesorarlas”. Probablemente nos encontramos aquí con el pecado capital empresarial por excelencia. Podríamos definirlo de la siguiente forma, “afán desordenado de maximizar el beneficio y de maximizar el valor para el accionista con independencia de cualquier otra consideración”.  Por eso diferenciamos la gula, pecado que se relaciona con el afán desordenado de crecimiento, de la avaricia, mucho más relacionada con la búsqueda patológica del beneficio.

La avaricia empresarial es, desde muchos puntos de vista, contraria al concepto de empresa basada en valores o Empresa 3.0. En primer lugar porque esta es una comunidad humana de intereses mientras que en la empresa afectada de “avaricia empresarial” la comunidad desaparece diluida en el predominio del interés de los accionistas o de los principales directivos. En segundo lugar porque la empresa basada en valores no aspira a maximizar los beneficios sino que aspira a obtener beneficios suficientes para seguir con su desarrollo y para procurar una compensación lícita y equilibrada de capital, trabajo y talento. Dicho de otro modo, la Empresa 3.0 aspira a optimizar beneficios en el medio plazo, no a maximizarlos en el corto.  Por último y, en tercer lugar, la empresa basada en valores solo trabaja en ámbitos de la economía real no acercándose nunca a operaciones especulativas lo cual, en la empresa afectada por la avaricia, como veremos a continuación, es un riesgo más que probable.

La práctica de la avaricia empresarial tiene profundas repercusiones en la cultura de la compañía. La empresa avariciosa suele despreciar el riesgo dado que, al buscar la maximización de beneficios a corto plazo, tiene la continua tentación de entrar en operaciones alejadas del objetivo real de la compañía e incluso en el terreno de la especulación que no aporta valor.  Para ello no dudará en incurrir en mayores riesgos de los necesarios porque, para maximizar el beneficio a corto, es lógico que también incurra en mayores riesgos de los que tendría si pretendiera optimizarlo a medio plazo. Esa cultura del mayor riesgo sin medir sus consecuencias para los stakeholders de forma sensata, puede filtrarse en la organización y convertir a esta en una empresa “kamikaze” cuyos excepcionales beneficios se consiguen porque está expuesta de forma constante a graves riesgos de gestión que pueden poner en peligro el equilibrio de la comunidad de intereses e incluso la supervivencia a largo plazo de la compañía.

Los casos de fracasos en "Por qué fracasan las organizaciones"

Por qué fracasan las organizaciones, primeros capítulos

Vaya por delante que dado lo sensible de algunas de las historias que se relatan en mi obra “Por qué fracasan las organizaciones”, todas ellas les aseguro que absolutamente reales, las mismas han tenido que ser convenientemente disfrazadas de tal forma que hechos que se podrían haber producido en la realidad, a título de ejemplo, en una empresa de Guatemala y en el sector de maquinaria pesada, han sido interpretados por parte de este autor de manera que en el libro se sitúan en Indonesia y en el sector de la maquinaria para la industria textil.

Como ya les anticipaba, a pesar de que por motivos obvios los casos han sido convenientemente disfrazados, bien sectorialmente (cuando ha sido posible), bien geográficamente, bien utilizando una mezcla de esos y otros elementos para evitar que puedan ser reconocidos, cada una de las diez situaciones es absolutamente real y es posible que a más de uno de los lectores les suene a experiencia vivida en carnes propias o de terceros. No les extrañe si les suena alguno de los casos, aunque casi con toda seguridad no será debido a que sea su empresa una de las caricaturizadas sino a que los comportamientos que se describen en los casos de análisis son, por desgracia, más generales de lo que parece y por eso a muchos lectores pueden parecerles cercanas las experiencias narradas por el autor.

Cara a facilitar el proceso de reflexion para cualquier lector y también para hacer más sencilla su utilización como material docente en general o como material de soporte a la reflexión y ayuda a la toma de decisiones en procesos de cambio empresariales, cada uno de los diez casos es como un relato corto y presenta una estructura parecida que de alguna manera viene a seguir el universalmente conocido formato de introducción, nudo y desenlace.

El caso se abre siempre con una descripción introductoria general acompañada de algunas clarificaciones, que permite hacerse una idea de la organización o empresa a la que vamos a hacer referencia. Así ese primer apartado, que será novelado o se narrará como si fuera la pluma de un periodista quien lo escribiera, podrá contener datos descriptivos tales como historia, sector, tamaño, país, organización, productos, personajes clave, etc. Nos permite saber donde estamos, de qué tipo de empresa hablamos y cuáles son sus posibles retos.

Aunque podría haber sido de otra forma, he preferido no focalizarme en los aspectos técnicos o financieros de los diferentes casos y no verter excesivos datos sobre los mismos, tan solo los mínimos necesarios para una suficiente comprensión de la situación y de su entorno. De esta forma pretendo que el lector se centré en la parte central de la narración: el nudo del caso, los resultados finales que ha provocado la historia y, finalmente, en sus conclusiones y en las reflexiones que nos provocan, sumergiéndose en los motivos profundos, humanos u organizativos, que han dado pie a cada uno de los casos sin perderse en mareas de cifras que, en ocasiones, no son imprescindibles.

La parte central del caso es una breve narración novelada que puede presentar dos o más apartados escritos casi como se de un cuento se tratara, de los hechos “no sostenibles” o “no éticos” que se quieren analizar con sus personajes, sus decisiones, sus impactos organizativos o en el entorno tanto a corto como a medio plazo, así como el desenlace final.

El hecho de que esta parte central se plantee casi como un cuento obedece a dos motivos fundamentales. Uno es de carácter práctico y es que entiendo que es mucho más agradable para el lector enfrentarse a cada una de las situaciones como si se enfrentara a un historia breve con sus personajes, su trama y su pequeño misterio. El segundo es de carácter totalmente personal y es que me encanta escribir, me encanta narrar historias y no veo porqué no se puede combinar la investigación y la divulgación empresarial con un cierto ejercicio narrativo.

La parte final de cada caso es un breve apartado con una reflexión sobre la situación vivida y con el resumen de las conductas o decisiones inapropiadas que hemos podido advertir en el caso. Se analizarán las posibles causas profundas de esas decisiones inapropiadas y las consecuencias tanto inmediatas como en el tiempo que han tenido sobre la compañía y / o sobre sus stakeholders. La redacción tanto del caso en sí como en especial de ese apartado final es fruto de las entrevistas mantenidas a lo largo del proceso de investigación mezclado con las propias reflexiones finales del autor acerca del caso en cuestión.

Desde luego podríamos haber escogido entre centenares de casos o situaciones, algunos de ellos incluso ampliamente abordados por los medios de comunicación y cerca de una cincuentena investigados por este autor. Al final he preferido seleccionar tan solo una decena de casos que pertenecen a sectores diversos, países distintos, patologías diferentes y momentos históricos no coincidentes porque, estimados lectores, las decisiones y los comportamientos no sostenibles no son una exclusive de los tiempos que vivimos sino que se han venido dando a lo largo de la historia y, sino lo remediamos, se continuarán dando por los siglos de los siglos. 

La empresa basada en valores como antídoto de mortandad

Por qué fracasan las organizaciones, primeros capítulos

La empresa basada en valores o Empresa 3.0 muestra un comportamiento solidario y responsable para con el resto de la sociedad y hace todo lo que esté en su mano para facilitar que el resto de sistemas con los que se relaciona sean sostenibles. Además aplica esas políticas de forma transversal en toda la empresa, desde la gestión de la marca, al modelo de gobierno (governance) de la empresa y a la estructura financiera. En el fondo esos aspectos se transforman en comportamientos antifracaso. Por ejemplo el hecho de que la empresa basada en valores se plantee el reto de influir en que todos los sistemas con los que se relaciona sean sostenibles y, por tanto, que compartan esa misma cultura de sostenibilidad, se transforma en un filtro perfecto de calidad empresarial, social y humana para aquellos socios comerciales que toda empresa requiere y que, de ser mal escogidos, podrían tener consecuencias negativas para la misma. De la misma forma, el hecho de que la sostenibilidad se aplique transversalmente a toda la empresa, incluido a sus sistemas de gobierno, parece asegurar que existan sistemas más equilibrados de toma de decisiones que incorporen a directivos, propietarios y trabajadores, de manera tal que se asegure un funcionamiento sensato y que minimice los riesgos.

Por lo visto hasta este momento parece una hipótesis aceptable que una empresa que cumpla de forma bastante aproximada con los criterios que definen a la Empresa 3.0 tiene menos probabilidades de tener problemas graves o de fracasar. Ello es así porque se trata de una empresa que reune las siguientes características:

•     Es humilde, ajusta su crecimiento a sus verdaderas posibilidades y a una visión racional de la evolución del Mercado. No construye castillos en el aire ni se comporta de forma arrogante malinterpretando pasados éxitos y sobrevalorando capacidades.
•       Es austera y presenta una política de costes muy flexible y muy adecuada para dar respuesta a situaciones diversas de Mercado.
•        Es sincera y de fiar. Su relación con los clientes es honesta y transparente y de ahí surge su principal credibilidad. Incluso con los competidores tiene tendencia a adopter una postura de cooperación siempre y cuando sean también empresas que compartan esa vision sostenible de las cosas.
•       Es prudente y mide los riesgos porque, aunque el riesgo es consustancial a la actividad empresarial, entiende que el riesgo no solo lo corren los accionistas sino que decisiones desacertadas o temerarias, aunque puedan dar dividendos, ponen en riesgo, no solo a los accionistas, sino a todos los stakeholders de la compañía.
•           Observa a la sociedad con templanza, entiende los problemas de la condición humana y se convierte en un actor que quiere contribuir a mejorar las relaciones sociales desde una vision empresarial.
•             Es autosuficiente, en el sentido de que no necesariamente busca compararse con los demás ni medir su éxito en relación a las cifras o resultados que puedan presentar otras sociedades. Entiende que el éxito está en superarse a sí mismo en la profundización 3.0 de la relación con el cliente y no le obsesionan los retos a corto plazo. Tan solo el mantener sus criterios con firmeza asegurará unos mejores resultados financieros en el largo plazo.
•        Es eminentemente proactiva y, muy consciente de su papel como actor económico, siempre está buscando formas y maneras innovadoras de cumplir con su papel social. Para ello no duda en comportarse de forma cooperativa en lugar de hacerlo de manera competitiva.

Esas virtudes que presenta la Empresa 3.0 se distinguen perfectamente de la mayoría de comportamientos nocivos endógenos que suelen acabar provocando problemas graves o incluso el fracaso de las mejores organizaciones.

Podríamos definir esos comportamientos nocivos como los “siete pecados capitales” que ya fueron descritos en el siglo VI por el Papa san Gregorio Magno (circa 540-604) quien tras revisar trabajos previos de otros eruditos de la teología, confeccionó una lista propia definitiva de los principales vicios achacables a la especie humana y reducía los mismos a siete. Los famosos “siete pecados capitales” que tan conocidos son entre la sociedades de ascendencia cristiana y que, igual que afectan a las personas, también pueden afectar a las organizaciones: Lujuria, Pereza, Gula, Ira, Envidia, Avaricia y Soberbia.

En próximos posts definiremos como cada uno de esos pecados se aplica y se vive en el mundo de las empresas.