La Ira Empresarial

Por qué fracasan las organizaciones, primeros capítulos

Definimos ira como “pasión del alma, que causa indignación y enojo”, De una forma más específica también se habla de  “apetito o deseo de venganza” o, si observamos a la naturaleza, “furia o violencia de los elementos”. Desde una perspectiva más relacionada con la acción la describiríamos como la “repetición de actos de saña, encono o venganza”.

En el entorno empresarial podríamos definir la ira como la ceguera visceral transitoria o permanente de la dirección provocada por acciones realizadas por parte de determinados stakeholders y que son consideradas como afrentas. La ira empresarial se refleja en muy diversas situaciones como son las reacciones sectarias que se producen cuando “uno de los nuestros” abandona la compañía en busca de otros horizontes o los comentarios incómodos y defensivos que se intercambia la dirección cuando se recibe la queja de un cliente importante, o las reacciones airadas ante un proveedor que solo nos reclama que respetemos los acuerdos contractuales y que no nos los saltemos sin comunicar ni negociar, etc., etc.

Al igual que ocurre con el ser humano, la ira impide que la empresa vea las situaciones con realismo, de ahí que la definamos como ceguera visceral porque nos bloquea y no nos permite analizar con realismo y sosiego el porqué determinada persona abandona la compañía o porqué recibimos esa queja de un cliente o porqué un proveedor nos recuerda la necesidad de cumplir nuestros compromisos contractuales.

La ira va contra la definición de empresa basada en valores o Empresa 3.0 la cuál está profundamente comprometida con un desarrollo armónico del planeta y de la humanidad y actua desde una plena libertad, especialmente en la forma en que interactúa con los demas operadores del mercado, la cuál se define como transparente, ética y responsable. Esa manera transparente, ética y responsable de interactuar con proveedores, clientes, stakeholders internos y cualquier otro operador, es totalmente inconsistente con los comportamiento sectarios que provoca la ira.

En el caso concreto de la ira me cuesta afirma si la ira crea cultura o es la cultura la que crea ira pero me abstendré de jugar a adivinar qué es primero, si la gallina o los huevos, y sí afirmaré que los comportamientos empresariales iracundos son un reflejo inequívoco de sectarismo empresarial, un grave defecto cultural en cualquier organización.

Si bien el que las organizaciones tengan una cultura fuerte y consolidada siempre es algo bienvenido, el hecho de que esa cultura fuerte pueda desembocar en una vision endogámica y egocéntrica de la realidad puede acabar provocando comportamientos excluyentes y que aislen a la compañía del necesario entendimiento con los stakeholders. Las demostraciones de ira empresarial por personas relevantes en una organización pueden dar pie a comportamientos similares por el resto de la firma provocando ceguera a la hora de tomar decisiones que pueden acabar presentando un componente sectario que, de repetirse con asiduidad, debilite de forma letal a la empresa ante el mercado y ante los grupos de interés que la apoyan.

La Envidia Empresarial

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El Diccionario de la Real Academia Española define la envidia como la “tristeza o pesar del bien ajeno”, o también como la  “emulación, deseo de algo que no se posee”.

El mundo de la empresa no es ajeno a este pecado que se presenta de muy diversas formas aunque tal vez pudiéramos definirlo como la “necesidad enfermiza de emular o reproducir actuaciones del entorno sin atender a la prudencia, a los principios ni a las limitaciones propias”.

Muy diversos ejemplos pueden ayudarnos a comprender esta patología. Recuerdo que en 2009, en el tercer año de la actual crisis, estaba conversando con un alto directivo de un gran banco y le preguntaba como era que su cartera de préstamos a promotores inmobiliarios había crecido de forma tan desmesurada en los últimos ejercicios cuando la política tradicional de la entidad a la que representaba había sido siempre mucho más equilibrada y prudente en términos de concentración sectorial y de actividades a la hora de prestar.  Su respuesta no dejó lugar al equívoco. Eran conscientes de que se estaba entrando en un cierto desequilibrio del balance pero no podían quedarse atrás. Todos los demás competidores lo estaban haciendo y de no haberlo hecho su beneficio a corto plazo se hubiera visto afectado y los mercados bursátiles les hubieran penalizado.

Sobre todo en las grandes compañías la “envidia empresarial”, en el sentido en el que la estamos definiendo aquí, es uno de los grandes pecados puesto que está presente en las servidumbres psicoempresariales que tienen los que cotizan en mercados organizados. Que si mi pay-out está por debajo de la media sectorial, que si en el último informe de los analistas el crecimiento de mis ventas está por debajo del esperado, que si el porcentaje de mi EBITDA generado fuera del mercado doméstico está por debajo del de mi principal competidor, etc., etc.

No podemos confundir la necesidad de compararnos con lo que está pasando fuera y con lo que están haciendo otros, lo cuál es positivo por el efecto aprendizaje, reflexión y posible mejora, con la servidumbre de mediatizar en exceso nuestra estrategia y nuestras políticas por lo que pasa a nuestro alrededor perdiendo así autenticidad y perfil propio en aras a la satisfacción de un mercado financiero de exigencias cortoplacistas y poco vinculadas con el equilibrio y con el largo plazo. No podemos hacer lo que reza el dicho popular, “si culo veo, culo quiero”, sino que más bien podríamos preguntarnos lo que reza otro conocido dicho, “si ves a tu vecino tirarse por la ventana, ¿te tirarás tu también?”

La envidia empresarial va contra la definición de empresa basada en valores o 3.0. En esa definición decimos que la Empresa 3.0 hace todo lo que esté en su mano para facilitar que el resto de sistemas con los que se relaciona sean sostenibles. Evidentemente, una empresa que padece de “envidia empresarial” no solo no practica esa máxima sino que con su comportamiento sistémico pone en peligro no solo su propia sostenibilidad sino que tampoco da el ejemplo adecuado a todos aquellos con los que se compara y que, desafortunadamente, acaban marcando su gestión.

La envidia empresarial está cercana a otros pecados capitales y también provoca peligrosos defectos culturales ya que la observación competitiva del entorno desde un punto de vista patológico y no constructivo acaba creando una insatisfacción permanente que se enquista en la compañía porque, por bien que hagamos las cosas, siempre habrá en el Mercado alguien que lo haga mejor o que parezca que lo haga mejor. La envidia empresarial es uno de los principales generadores de pensamientos y conductas de tipo cortoplacista.

La Soberbia Empresarial

Por qué fracasan las organizaciones, primeros capítulos

Soberbia tiene diversas acepciones según el diccionario de la Real Academia Española, entre ellas destacan las de “altivez y apetito desordenado de ser preferido a otros” y la de “satisfacción y envanecimiento por la contemplación de las propias prendas con menosprecio de los demás”.

La arrogancia o soberbia tiene también su traslación al mundo empresarial en el que podríamos definirla como “el envanecimiento causado por el enaltecimiento de las formas de hacer propias por encima de las de los demás y por encima de la más elemental capacidad de autocrítica”. La soberbia es uno de los pecados humanos por excelencia y está firmemente instalado en la realidad empresarial que es también una institución humana.

En el mundo de la empresa la aparición de la arrogancia se identifica con alguno de los puntos de inflexión del ciclo de vida de una compañía y suele ser uno de los predictores anticipados de la mortalidad. El enaltecimiento de una serie de formas de hacer porque fueron exitosas en el pasado y la idolatría de las mismas sin darse cuenta de que las cosas que funcionaron una vez y fueron clave para el éxito no tienen porqué funcionar siempre, es una conducta potencialmente mortal. Además, a medida que una empresa avanza en su ciclo vital, las recetas y formas de gestión a adoptar son necesariamente distintas.

También la soberbia empresarial está muy vinculada a otros de los pecados capitales y puede asociarse con facilidad a la ira o a la lujuria. El comportamiento soberbio es diametralmente opuesto a lo que se espera de una empresa basada en valores ya que esta es una comunidad humana de intereses. Esta comunidad humana es equilibrada y busca satisfacer las necesidades racionales de la sociedad. La empresa afectada por la soberbia no es equilibrada ya que la arrogancia nace de alguno de los stakeholders, normalmente propietarios y/o directivos y acaba imponiendo su patología al resto de la organización. La Empresa 3.0 tiene que ser, por definición, humilde en el sentido más positivo del término ya que la humildad empresarial te permite ser receptivo a tu entorno, estar atento a los riesgos, ser prudente y aprender.

La soberbia se aprecia en conductas propias de empresas de largo recorrido o de no tan largo recorrido pero que han vivido algunos éxitos remarcables. Suele estar muy vinculada a personajes supuestamente carismáticos o a equipos de gestión muy arraigados que han capitaneado algún momento positivo o supuestamente positivo. La soberbia impide reconocer lo bueno que se puede estar haciendo en otros lugares y es una barrera psicológica de primer nivel para reconocer los propios errores y aceptar la necesidad de cambio y es, por ello mismo, un acelerador de la mortalidad. No hay modelo de negocio, por bueno que este sea, que mil años dure.

La conducta empresarial soberbia tiene también sus riesgos colaterales ya que la práctica indiscriminada de la misma acaba minando la credibilidad de la compañía ante los stakeholders y porque el comportamiento arrogante suele degenerar en falta de objetividad al basar todas las decisiones en un solo pilar, lo bien que lo hicimos en el pasado, y no en diversos pilares que es lo que haría una Empresa 3.0. Por otro lado, la soberbia es muy fácil de contagiar entre los colaboradores que pueden pasar de sentir un legítimo orgullo de pertenencia a practicar un seguidismo sectario, al igual que ya nos pasaba con anteriores pecados, que hace extensible en toda la organización un comportamiento miope y falto de objetividad. Un peligro totalmente diferente de la soberbia es que produzca un alejamiento entre una élite directiva cegada por la misma y una buena parte de colaboradores que, menos afectados por ese peligro y más cercanos a la realidad, se distancien y empiecen a cuestionar abiertamente las decisiones de la cúpula provocando un quiebre en la cohesión empresarial.

La soberbia empresarial, por último, es un factor multiplicador del riesgo porque el empresario arrogante, absolutamente seguro de sí mismo y encerrado en la altivez de su visión de las cosas y como imbuido por una especie de infalibilidad divina, es capaz de promover todo tipo de acciones y de negocios basados en premisas y modelos de otros tiempos o insuficientemente contrastados solo apoyado en la seguridad ciega de su supuesta capacidad y de los éxitos del pasado. Ese comportamiento soberbio e imprudente es totalmente opuesto al que debe presentar una Empresa 3.0.

La Gula Empresarial

Por qué fracasan las organizaciones, primeros capítulos

Se define gula como el “exceso en la comida o bebida, y el apetito desordenado de comer y beber”. Es complejo encontrar un paralelismo a la gula en los comportamientos empresariales aunque muchos restaurantes de postín han vivido durante mucho tiempo de las comilonas que se echan entre pecho y espalda multitud de ejecutivos y altos directivos pero, como sospecharán no nos vamos a referir a la gula empresarial en esos términos.

Más bien podemos referirnos a la gula empresarial, relacionada íntimamente con otros pecados como la avaricia, como el apetito desordenado de crecer y crecer, tanto de forma orgánica como de manera no orgánica.  Ese apetito que nos lleva a fijar objetivos no realistas sin escuchar los síntomas internos de agotamiento de la estructura organizativa ni los síntomas de apatía del mercado.

La gula provoca la sobreexplotación de las redes comerciales y de los equipos de producción y genera, como la mayoría de pecados capitales, un grave defecto cultural que se enquista en la compañía y que es tan o más peligroso que el propio pecado que la provoca, la falta de realismo en la fijación de metas y la creación de expectativas de todo tipo, que se capilariza por toda la organización generando una cultura de que todo objetivo es válido por descabellado que sea y dando pie a una situación de desaliento perenne al no conseguirse nunca las metas deseadas.

La gula empresarial es la causa básica de las eufemísticamente llamadas operaciones de crecimiento no orgánico, es decir, compras, absorciones y similares.  Y, al igual que ocurre con el cuerpo humano cuando la ingesta de alimentos no es equilibrada, cuando la empresa afectada de gula entra en una carrera por crecer y ganar tamaño a toda costa sin hacerlo de forma comedida y meditada, evidentemente la adquirente gana tamaño pero en sebo, no en músculo, pierde rapidez y flexibilidad, y sus arterias se esclerotizan debido a la gran cantidad de grasa ingerida pudiendo incluso llegar a provocar el colapso y la muerte.

Una vez más, la gula va en contra de la definición de empresa basada en valores o Empresa 3.0 puesto que esta pretende equilibrar el crecimiento con la distribución de la riqueza y aspira a conseguir un beneficio suficiente para continuar contribuyendo al desarrollo social. En el ADN de la Empresa 3.0 no existe el deseo del crecimiento por el crecimiento sino que el tamaño debe ser la consecuencia de una labor bien hecha y de una vocación de servicio equilibrada.

Es cierto que una Empresa 3.0 puede basar también su éxito en una cierta política de adquisiciones pero el propio proceso por el que dichas adquisiciones puedan realizarse, estará también basado en los principios de satisfacción racional de las necesidades del cliente, equilibrio en la valoración de la empresa adquirida, comunión de valores entre adquirentes y adquiridos y deseo de que la unidad resultante mantenga o mejore los parámetros de sostenibilidad que ya podía presentar la adquirente.