La Soberbia Empresarial

Por qué fracasan las organizaciones, primeros capítulos

Soberbia tiene diversas acepciones según el diccionario de la Real Academia Española, entre ellas destacan las de “altivez y apetito desordenado de ser preferido a otros” y la de “satisfacción y envanecimiento por la contemplación de las propias prendas con menosprecio de los demás”.

La arrogancia o soberbia tiene también su traslación al mundo empresarial en el que podríamos definirla como “el envanecimiento causado por el enaltecimiento de las formas de hacer propias por encima de las de los demás y por encima de la más elemental capacidad de autocrítica”. La soberbia es uno de los pecados humanos por excelencia y está firmemente instalado en la realidad empresarial que es también una institución humana.

En el mundo de la empresa la aparición de la arrogancia se identifica con alguno de los puntos de inflexión del ciclo de vida de una compañía y suele ser uno de los predictores anticipados de la mortalidad. El enaltecimiento de una serie de formas de hacer porque fueron exitosas en el pasado y la idolatría de las mismas sin darse cuenta de que las cosas que funcionaron una vez y fueron clave para el éxito no tienen porqué funcionar siempre, es una conducta potencialmente mortal. Además, a medida que una empresa avanza en su ciclo vital, las recetas y formas de gestión a adoptar son necesariamente distintas.

También la soberbia empresarial está muy vinculada a otros de los pecados capitales y puede asociarse con facilidad a la ira o a la lujuria. El comportamiento soberbio es diametralmente opuesto a lo que se espera de una empresa basada en valores ya que esta es una comunidad humana de intereses. Esta comunidad humana es equilibrada y busca satisfacer las necesidades racionales de la sociedad. La empresa afectada por la soberbia no es equilibrada ya que la arrogancia nace de alguno de los stakeholders, normalmente propietarios y/o directivos y acaba imponiendo su patología al resto de la organización. La Empresa 3.0 tiene que ser, por definición, humilde en el sentido más positivo del término ya que la humildad empresarial te permite ser receptivo a tu entorno, estar atento a los riesgos, ser prudente y aprender.

La soberbia se aprecia en conductas propias de empresas de largo recorrido o de no tan largo recorrido pero que han vivido algunos éxitos remarcables. Suele estar muy vinculada a personajes supuestamente carismáticos o a equipos de gestión muy arraigados que han capitaneado algún momento positivo o supuestamente positivo. La soberbia impide reconocer lo bueno que se puede estar haciendo en otros lugares y es una barrera psicológica de primer nivel para reconocer los propios errores y aceptar la necesidad de cambio y es, por ello mismo, un acelerador de la mortalidad. No hay modelo de negocio, por bueno que este sea, que mil años dure.

La conducta empresarial soberbia tiene también sus riesgos colaterales ya que la práctica indiscriminada de la misma acaba minando la credibilidad de la compañía ante los stakeholders y porque el comportamiento arrogante suele degenerar en falta de objetividad al basar todas las decisiones en un solo pilar, lo bien que lo hicimos en el pasado, y no en diversos pilares que es lo que haría una Empresa 3.0. Por otro lado, la soberbia es muy fácil de contagiar entre los colaboradores que pueden pasar de sentir un legítimo orgullo de pertenencia a practicar un seguidismo sectario, al igual que ya nos pasaba con anteriores pecados, que hace extensible en toda la organización un comportamiento miope y falto de objetividad. Un peligro totalmente diferente de la soberbia es que produzca un alejamiento entre una élite directiva cegada por la misma y una buena parte de colaboradores que, menos afectados por ese peligro y más cercanos a la realidad, se distancien y empiecen a cuestionar abiertamente las decisiones de la cúpula provocando un quiebre en la cohesión empresarial.

La soberbia empresarial, por último, es un factor multiplicador del riesgo porque el empresario arrogante, absolutamente seguro de sí mismo y encerrado en la altivez de su visión de las cosas y como imbuido por una especie de infalibilidad divina, es capaz de promover todo tipo de acciones y de negocios basados en premisas y modelos de otros tiempos o insuficientemente contrastados solo apoyado en la seguridad ciega de su supuesta capacidad y de los éxitos del pasado. Ese comportamiento soberbio e imprudente es totalmente opuesto al que debe presentar una Empresa 3.0.

La Gula Empresarial

Por qué fracasan las organizaciones, primeros capítulos

Se define gula como el “exceso en la comida o bebida, y el apetito desordenado de comer y beber”. Es complejo encontrar un paralelismo a la gula en los comportamientos empresariales aunque muchos restaurantes de postín han vivido durante mucho tiempo de las comilonas que se echan entre pecho y espalda multitud de ejecutivos y altos directivos pero, como sospecharán no nos vamos a referir a la gula empresarial en esos términos.

Más bien podemos referirnos a la gula empresarial, relacionada íntimamente con otros pecados como la avaricia, como el apetito desordenado de crecer y crecer, tanto de forma orgánica como de manera no orgánica.  Ese apetito que nos lleva a fijar objetivos no realistas sin escuchar los síntomas internos de agotamiento de la estructura organizativa ni los síntomas de apatía del mercado.

La gula provoca la sobreexplotación de las redes comerciales y de los equipos de producción y genera, como la mayoría de pecados capitales, un grave defecto cultural que se enquista en la compañía y que es tan o más peligroso que el propio pecado que la provoca, la falta de realismo en la fijación de metas y la creación de expectativas de todo tipo, que se capilariza por toda la organización generando una cultura de que todo objetivo es válido por descabellado que sea y dando pie a una situación de desaliento perenne al no conseguirse nunca las metas deseadas.

La gula empresarial es la causa básica de las eufemísticamente llamadas operaciones de crecimiento no orgánico, es decir, compras, absorciones y similares.  Y, al igual que ocurre con el cuerpo humano cuando la ingesta de alimentos no es equilibrada, cuando la empresa afectada de gula entra en una carrera por crecer y ganar tamaño a toda costa sin hacerlo de forma comedida y meditada, evidentemente la adquirente gana tamaño pero en sebo, no en músculo, pierde rapidez y flexibilidad, y sus arterias se esclerotizan debido a la gran cantidad de grasa ingerida pudiendo incluso llegar a provocar el colapso y la muerte.

Una vez más, la gula va en contra de la definición de empresa basada en valores o Empresa 3.0 puesto que esta pretende equilibrar el crecimiento con la distribución de la riqueza y aspira a conseguir un beneficio suficiente para continuar contribuyendo al desarrollo social. En el ADN de la Empresa 3.0 no existe el deseo del crecimiento por el crecimiento sino que el tamaño debe ser la consecuencia de una labor bien hecha y de una vocación de servicio equilibrada.

Es cierto que una Empresa 3.0 puede basar también su éxito en una cierta política de adquisiciones pero el propio proceso por el que dichas adquisiciones puedan realizarse, estará también basado en los principios de satisfacción racional de las necesidades del cliente, equilibrio en la valoración de la empresa adquirida, comunión de valores entre adquirentes y adquiridos y deseo de que la unidad resultante mantenga o mejore los parámetros de sostenibilidad que ya podía presentar la adquirente.

La Avaricia Empresarial

Por qué fracasan las organizaciones, primeros capítulos

La definición aceptada de avaricia es el “afán desordenado de poseer y adquirir riquezas para atesorarlas”. Probablemente nos encontramos aquí con el pecado capital empresarial por excelencia. Podríamos definirlo de la siguiente forma, “afán desordenado de maximizar el beneficio y de maximizar el valor para el accionista con independencia de cualquier otra consideración”.  Por eso diferenciamos la gula, pecado que se relaciona con el afán desordenado de crecimiento, de la avaricia, mucho más relacionada con la búsqueda patológica del beneficio.

La avaricia empresarial es, desde muchos puntos de vista, contraria al concepto de empresa basada en valores o Empresa 3.0. En primer lugar porque esta es una comunidad humana de intereses mientras que en la empresa afectada de “avaricia empresarial” la comunidad desaparece diluida en el predominio del interés de los accionistas o de los principales directivos. En segundo lugar porque la empresa basada en valores no aspira a maximizar los beneficios sino que aspira a obtener beneficios suficientes para seguir con su desarrollo y para procurar una compensación lícita y equilibrada de capital, trabajo y talento. Dicho de otro modo, la Empresa 3.0 aspira a optimizar beneficios en el medio plazo, no a maximizarlos en el corto.  Por último y, en tercer lugar, la empresa basada en valores solo trabaja en ámbitos de la economía real no acercándose nunca a operaciones especulativas lo cual, en la empresa afectada por la avaricia, como veremos a continuación, es un riesgo más que probable.

La práctica de la avaricia empresarial tiene profundas repercusiones en la cultura de la compañía. La empresa avariciosa suele despreciar el riesgo dado que, al buscar la maximización de beneficios a corto plazo, tiene la continua tentación de entrar en operaciones alejadas del objetivo real de la compañía e incluso en el terreno de la especulación que no aporta valor.  Para ello no dudará en incurrir en mayores riesgos de los necesarios porque, para maximizar el beneficio a corto, es lógico que también incurra en mayores riesgos de los que tendría si pretendiera optimizarlo a medio plazo. Esa cultura del mayor riesgo sin medir sus consecuencias para los stakeholders de forma sensata, puede filtrarse en la organización y convertir a esta en una empresa “kamikaze” cuyos excepcionales beneficios se consiguen porque está expuesta de forma constante a graves riesgos de gestión que pueden poner en peligro el equilibrio de la comunidad de intereses e incluso la supervivencia a largo plazo de la compañía.

Los casos de fracasos en "Por qué fracasan las organizaciones"

Por qué fracasan las organizaciones, primeros capítulos

Vaya por delante que dado lo sensible de algunas de las historias que se relatan en mi obra “Por qué fracasan las organizaciones”, todas ellas les aseguro que absolutamente reales, las mismas han tenido que ser convenientemente disfrazadas de tal forma que hechos que se podrían haber producido en la realidad, a título de ejemplo, en una empresa de Guatemala y en el sector de maquinaria pesada, han sido interpretados por parte de este autor de manera que en el libro se sitúan en Indonesia y en el sector de la maquinaria para la industria textil.

Como ya les anticipaba, a pesar de que por motivos obvios los casos han sido convenientemente disfrazados, bien sectorialmente (cuando ha sido posible), bien geográficamente, bien utilizando una mezcla de esos y otros elementos para evitar que puedan ser reconocidos, cada una de las diez situaciones es absolutamente real y es posible que a más de uno de los lectores les suene a experiencia vivida en carnes propias o de terceros. No les extrañe si les suena alguno de los casos, aunque casi con toda seguridad no será debido a que sea su empresa una de las caricaturizadas sino a que los comportamientos que se describen en los casos de análisis son, por desgracia, más generales de lo que parece y por eso a muchos lectores pueden parecerles cercanas las experiencias narradas por el autor.

Cara a facilitar el proceso de reflexion para cualquier lector y también para hacer más sencilla su utilización como material docente en general o como material de soporte a la reflexión y ayuda a la toma de decisiones en procesos de cambio empresariales, cada uno de los diez casos es como un relato corto y presenta una estructura parecida que de alguna manera viene a seguir el universalmente conocido formato de introducción, nudo y desenlace.

El caso se abre siempre con una descripción introductoria general acompañada de algunas clarificaciones, que permite hacerse una idea de la organización o empresa a la que vamos a hacer referencia. Así ese primer apartado, que será novelado o se narrará como si fuera la pluma de un periodista quien lo escribiera, podrá contener datos descriptivos tales como historia, sector, tamaño, país, organización, productos, personajes clave, etc. Nos permite saber donde estamos, de qué tipo de empresa hablamos y cuáles son sus posibles retos.

Aunque podría haber sido de otra forma, he preferido no focalizarme en los aspectos técnicos o financieros de los diferentes casos y no verter excesivos datos sobre los mismos, tan solo los mínimos necesarios para una suficiente comprensión de la situación y de su entorno. De esta forma pretendo que el lector se centré en la parte central de la narración: el nudo del caso, los resultados finales que ha provocado la historia y, finalmente, en sus conclusiones y en las reflexiones que nos provocan, sumergiéndose en los motivos profundos, humanos u organizativos, que han dado pie a cada uno de los casos sin perderse en mareas de cifras que, en ocasiones, no son imprescindibles.

La parte central del caso es una breve narración novelada que puede presentar dos o más apartados escritos casi como se de un cuento se tratara, de los hechos “no sostenibles” o “no éticos” que se quieren analizar con sus personajes, sus decisiones, sus impactos organizativos o en el entorno tanto a corto como a medio plazo, así como el desenlace final.

El hecho de que esta parte central se plantee casi como un cuento obedece a dos motivos fundamentales. Uno es de carácter práctico y es que entiendo que es mucho más agradable para el lector enfrentarse a cada una de las situaciones como si se enfrentara a un historia breve con sus personajes, su trama y su pequeño misterio. El segundo es de carácter totalmente personal y es que me encanta escribir, me encanta narrar historias y no veo porqué no se puede combinar la investigación y la divulgación empresarial con un cierto ejercicio narrativo.

La parte final de cada caso es un breve apartado con una reflexión sobre la situación vivida y con el resumen de las conductas o decisiones inapropiadas que hemos podido advertir en el caso. Se analizarán las posibles causas profundas de esas decisiones inapropiadas y las consecuencias tanto inmediatas como en el tiempo que han tenido sobre la compañía y / o sobre sus stakeholders. La redacción tanto del caso en sí como en especial de ese apartado final es fruto de las entrevistas mantenidas a lo largo del proceso de investigación mezclado con las propias reflexiones finales del autor acerca del caso en cuestión.

Desde luego podríamos haber escogido entre centenares de casos o situaciones, algunos de ellos incluso ampliamente abordados por los medios de comunicación y cerca de una cincuentena investigados por este autor. Al final he preferido seleccionar tan solo una decena de casos que pertenecen a sectores diversos, países distintos, patologías diferentes y momentos históricos no coincidentes porque, estimados lectores, las decisiones y los comportamientos no sostenibles no son una exclusive de los tiempos que vivimos sino que se han venido dando a lo largo de la historia y, sino lo remediamos, se continuarán dando por los siglos de los siglos.