No hay nada más "de izquierdas" que ser liberal (I: El secuestro de la ciudadanía)

Estoy seguro de que a muchos de mis amigos y conocidos les molestará este titular pero les aseguro que no es un titular baladí ni un brindis al sol. Es una frase profundamente reflexionada y que se basa en la observación de lo que pasa a nuestro alrededor y en notables evidencias económicas e históricas.

Desde joven me he considerado "de izquierdas" aunque nunca he tenido afinidad clara por partido político alguno. Aunque podría decantarme por una definición académica de lo que significa ser de izquierdas o, expresión que ha pasado a ser sinónimo de esta en los últimos tiempos, "ser progresista", prefiero desgranar aquí mi propia definición que estoy seguro que harán suya muchos de mis lectores.

Ser de izquierdas significa luchar por un mundo mejor, más justo, más democrático y dinámico, con más altos niveles de educación y de progreso humano sostenible, con mayores oportunidades para todos y con más igualdad en el acceso a esas oportunidades. Un mundo en el que el bienestar del ciudadano entendido en el sentido más amplio del término sea el eje de la actuación de todos los actores sociales. Ser de izquierdas significa vivir en un mundo en el que la desigualdad entre sus diferentes estratos sociales sea limitada y en el que la desigualdad que pueda existir esté motivada básicamente por los mayores méritos de unos frente a otros. Un mundo en el que aquellos que tengan problemas serios gocen de una adecuada protección social.

Economistas (una lectura para no economistas)

Seguro que muchos de ustedes se desternillarán cuando lean la frase que acuñó un famoso economista, John K. Galbraith y que, debo reconecer que lleva parte de verdad: "La economía es muy útil para dar trabajo a los economistas".

No estoy muy seguro de qué hay de cierto en esa frase. Yo también soy economista aunque me he dedicado prácticamente siempre a la economía de la empresa, lo que es un tanto distinto a dedicarse a la economía general y seguro que no es muy comparable. Pero cuando leo a mis colegas, a los que se dedican a las "cosas serias", a la economía "en mayúsculas" tengo una cierta tendencia a aliarme con la frase de Galbraith.

Recientemente he estado revisando alguna bibliografía del famosísimo Arthur Laffer, el creador de la llamada "curva de Laffer". Las tesis de Laffer se pueden resumir de forma sencilla: un estado puede subir el porcentaje de impuestos pero ello no necesariamente provocará la subida de la recaudación pública. Efectivamente, las subidas impositivas generan mayor recaudación pero, si esas subidas continúan, llegará un momento en que un punto porcentual adicional de subida generará una subida de recaudación en términos absolutos inferior a ese punto, e incluso llegará otro momento en que un punto adicional de subida, generará incluso una disminución de la recaudación.

Cuando uno analiza ese hecho se dice: normal, cualquier subida de impuestos desincentiva la actividad económica y puede haber agentes económicos que decidan disminuir la actividad porque cualquier esfuerzo adicional no les compensa en términos de retorno neto después de impuestos.

Laffer, a quién podemos englobar entre los economistas liberales (ojo, no he hablado para nada de neoliberales) aboga por un sistema impositivo en que el porcentaje de recaudación máximo se fije en términos de optimización de la actividad. Es decir, el porcentaje óptimo de carga fiscal es aquél que permite que la actividad siga creciendo y en qué un punto adicional de carga fiscal genere un punto más en la recaudación. Ello implica en la práctica impuestos limitados.

De los objetivos, de la vida y de la empresa

Vivimos en un mundo en el que todos estamos condenados a luchar por conseguir objetivos. Es importante o nos han hecho creer o nos hemos creído que es importante tener objetivos. En cualquier caso, mi impresión es que es mejor fijarse objetivos que no hacerlo ya que, en nuestro mundo occidental el que no es capaz de fijarse objetivos acaba siendo secuestrado por los objetivos de otros.

Vive tus propios objetivos o acabarás siendo rehen de los objetivos de un tercero. Es tan cierta esa frase como que la muerte y los impuestos existen. Sin embargo, no voy a hacer una defensa a ultranza del papel de los objetivos en el ser humano sino que preferiré disertar sobre qué entendemos por objetivos, cómo son estos y cómo deberían ser en un entorno organizativo.

En el mundo empresarial no hablar de objetivos es casi un anatema. A veces me pregunto si podría gestionarse una compañía sin hablar para nada de objetivos. Estoy seguro que sí, por lo menos yo lo he probado con cierto éxito. Pero dejaré este debate para otra ocasión. No crean por ello que soy una especie de antisistema,  debo reconocer que no soy contrario a la dirección por objetivos y a la existencia de los mismos como cemento que aglutina las voluntades en las empresas.

Y ahí tenemos el punto clave con el que muchas empresas entran en contradicción: “el objetivo como cemento que aglutina las voluntades”.  Cuando los objetivos, entre otras palancas de que disponen los gestores empresariales, actúan como ese cemento aglutinador, vamos bien. Estamos entonces utilizando los objetivos con una finalidad que está por encima de la de la descripción de las metas cuantitativas o cualitativas a conseguir. Nos encontramos ante una utilización sana del término. Pero el problema se da cuando el objetivo no ese cemento aglutinador y tan solo sirve para que nuestros colaboradores se lancen en pos de su consecución convertidos en meras jaurías que actuán por miedo al castigo o en búsqueda de la recompensa. Ese objetivo sin significado es una herramienta que puede acabar siendo perversa.

Cuando el objetivo es un objetivo entendido en profundidad por los colaboradores, y compartido sinceramente por estos, cuando hacen suyos los objetivos de la empresa o del departamento, los colaboradores no se sienten secuestrados por los objetivos de un tercero sino que los sienten como suyos propios y buscan su consecución más allá de la recompensa o del castigo. Las metas de la compañía y las de cada individuo se acaban mimetizando y siendo dos caras de una misma moneda. No se entienden la una sin la otra.

Pero en las escuelas de negocio nos han enseñado que los objetivos deben ser SMART, el acrónimo en inglés de simple, medible, alcanzable, realista y definido en el tiempo. Sin embargo me pregunto si esa definición sencilla nos da una idea certera de qué debe ser un objetivo, tanto a nivel vital como organizacional.

Habrán adivinado mi respuesta: evidentemente no. Un objetivo debe formularse de forma tal que conduzca a una acción consciente desde la razon y desde el corazón. Un objetivo que sea empresarialmente potente no debe basarse solamente en el premio o en el castigo y no debe convertirse en una arenga tecnocrática e ilustrada.

Los criterios S.M.A.R.T. de defición de objetivos son correctos pero tan solo nos desvelan una dimensión del objetivo: el QUÉ. Los modelos de gestión verdaderamente potentes, basados en valores y con un sentido profundo de la comunidad empresarial, diseñan objetivos tridimensionales siguiendo un modelo Q-PQ-I.

Las tres dimensiones de los objetivos en los modelos de dirección basados en valores son:

-       el QUÉ, la dimensión más racional y en la que los métodos tradicionales siguen siendo válidos, nos define de forma detallada y preparada para la acción aquello que se quiere alcanzar,

-        el POR QUÉ (y el PARA QUÉ), ancla al QUÉ en los valores de la compañía, en su dimensión social y no solo económica y se esfuerza en buscar las razones profundas y los motivos que provoca que tenga sentido que busquemos lo que buscamos,

-       las IMPLICACIONES, para los diferentes stakeholders y en referencia a la misión y a los valores organizacionales que presentan los diversos escenarios que pueden darse. Cuáles con esas IMPLICACIONES si se consiguen los objetivos planteados, si no se consiguen o si se consiguen parcialmente.

Las empresas basadas en valores y las empresas que dicen ser socialmente responsables necesitan poner en marcha modelos de negocio basados en objetivos Q-PQ-I. Las implicaciones son enormes, tanto en términos de profundización en los valores como en la presión que se pone sobre la alta dirección y sobre la cadena de mando al tener que utilizar los objetivos desde un trinomio revolucionario: POR QUÉ – QUÉ - COMO, sustituyendo así al tan habitual binomio QUÉ – CÓMO.

Un cambio aparentemente tan simple requiere de un modelo de gestión muy diferente, basado en valores profundos y arraigados en la organización. También requiere de un perfil de directivo distinto, mucho más implicado con el proyecto organizativo y mucho más consciente de su papel en una verdadera comunidad de intereses que es en lo que se convierte la empresa basada en valores.

Todo se transforma

Hace unos días tuve la rara suerte de disponer de una horas libres en uno de mis viajes profesionales al centro de Europa. Decidí aprovechar parte de ese espacio de tiempo saliendo a correr por un enorme bosque. El tiempo acompañaba, la temperatura era agradable y un tibio sol se colaba por entre las frondosas copas de los árboles. Me acompañaba, como casi siempre, mi smartphone y mi música.

Iba trotando tranquilamente, ya no estoy para muchas heroicidades deportivas, mientras disfrutaba de la tranquilidad del bosque y de un paisaje inhabitual y llamativo para un mediterráneo como yo. La verdad es que lo estaba pasando muy bien, el entorno, la soledad del bosque, el trote despreocupado, la tranquilidad de no tener ninguna urgencia, y la música. Estaba en uno de esos estados de ánimo en que algunos de tus sentidos se agudizan y prestas atención a cosas a las que nunca sueles hacerlo.

Me perdí en la letra de las canciones, algo que casi nunca suelo hacer, mientras continuaba trotando ¿Lo hacen ustedes?  Se los recomiendo, descubrirán frases que han oído miles de veces pero que nunca han escuchado, que nunca les han hecho gozar. De repente mi smartphone se atrevió con una conocida canción de Jorge Drexler, “Todo se transforma” y me sorprendieron en ella giros poéticos insospechados y emotivos que acentuaban mi sensación de concentración y de bienestar. Pero dejaré que sean ustedes mismos quienes escuchen una vez más esa canción y los descubran y compartiré tan solo en este artículo la letra del estribillo de esa pieza genial:

“Cada uno da lo que recibe
y luego recibe lo que da,
nada es más simple,
no hay otra norma:
nada se pierde,
todo se transforma”

Lean con atención esa frase y dejen que su mente vague por ella, que la acaricie que la desmenuce, que busque sus significados más ocultos. Dedíquenle unos instantes, no avancen todavía en la lectura del resto de este texto.

Impactante, ¿no? Y, tan simple, tan sencilla, tan cierta. Aplicable, con escasas excepciones a tantos y tantos aspectos de la vida humana. A la vida personal, al amor, a las relaciones, a la familia, a los amigos, a la empresa ....

¿A la empresa? ¡Cielos! Ya estaba volviendo a las andadas. Ni trotando tranquilo en un bosque perdido del centro de Holanda, ni sumergido en la letra de canciones poéticas, podía olvidarme de mi enorme curiosidad por el mundo de las organizaciones. Empecé a sacarle punta a la frase de Drexler y a fantasear con la misma y con su aplicación organizativa.

“Cada uno da lo que recibe y luego recibe lo que da” En positivo podría aplicarse a los accionistas que satisfechos por un comportamiento transparente y ejemplar, un rendimiento adecuado y un adecuado servicio a la sociedad, continuarán confiando en la empresa a la que dan apoyo, acudiendo a las ampliaciones de capital y teniendo una política de dividendos prudente.

“Cada uno da lo que recibe y luego recibe lo que da” En negativo, para aquella empresa que durante épocas difíciles no ha tratado bien a sus empleados, ha adoptado políticas en las que los colaboradores se han sentido como simples instrumentos, ha prescindido de personas que no lo merecían mientras ha mantenido a trepas y a individuos cercanos al poder establecido. Probablemente a la que mejoren las circunstancias esa empresa verá como se produce una fuga constante del mejor personal creando problemas de continuidad.

“Cada uno da lo que recibe y luego recibe lo que da”  En positivo cuando nos referimos a la empresa en la que los clientes no son solo un número y un instrumento que nos permite generar márgenes sino que son vistos como seres humanos con los cuáles hemos entablado una relación de complicidad que solo será duradera cuando es positiva para ambas partes. Ese cliente serán menos receptivo a los cantos de sirena de la competencia y valorará nuestra marca por encima de lo esperado.

“Cada uno da lo que recibe y luego recibe lo que da” En negativo para la empresa que engaña a la sociedad, que tiene prácticas comerciales dudosas, que no aplica criterios éticos en su modelo de gestión y en su relación con el entorno. Aquella para quiénes los demás, por encima de la palabrería y de las declaraciones institucionales, son meras palancas para la consecución del beneficio.

Fíjense qué interesante. Al final resultará que podríamos hacer girar toda la estrategia empresarial de una compañía que apostara por la sostenibilidad y por una forma ética de hacer negocios, alrededor de una simple frase: “Cada uno da lo que recibe y luego recibe lo que da”.

“Bueno, ya es suficiente por hoy, creo que seguiré trotando”. Y me perdí de nuevo en la frondosidad del bosque.

La Pereza Empresarial

Por qué fracasan las organizaciones, primeros capítulos

Definiremos pereza como la “negligencia, tedio o descuido en las cosas a que estamos obligados”, o también como la “flojedad, descuido o tardanza en las acciones o movimientos”.

La pereza empresarial a la que podríamos definir como la escasa proactividad de movimientos ante lo que ocurre a mi alrededor o también y, tanto o más preocupante, como la paralización en la toma de decisiones ante situaciones evidentes porque, simplemente, se alejan de la costumbre y “siempre lo hemos hecho así y nos ha ido bien”, es un pecado empresarial letal.  La pereza va en contra de la definición de una empresa basada en valores puesto que esta lleva la sostenibilidad en su ADN y la sostenibilidad está íntimamente ligada a la adaptabilidad. Una empresa de base ética es sostenible y adaptable a la realidad cambiante porque tiene una deber de continuidad para con sus stakeholders y ello implica moverse rápido para estar siempre a la cabeza y no a la cola de la evolución de la sociedad.

Como no, la pereza suele estar relacionada con otros pecados capitales, porque difícilmente estos se presentan de forma aislada. Así, toma formas tales como la obstrucción, por parte de los poderes fácticos de la compañía, de movimientos de modernización de los sistemas de gestión o de cambios en puestos de relevancia, la paralización de iniciativas para conseguir una empresa más sencilla y con organigramas y dependencias más claros y simples, la falta de interés en nuevas líneas de investigación de producto o en formas alternativas de comercialización, etc.

Por desgracia también la pereza empresarial crea cultura y no es algo tan simple como algunas decisiones que se retardan sine die o que no se llegan ni a plantear, el problema es que el inmovilismo que genera ese mortal pecado, va calando en la organización y, a la vista de que la cúpula “nunca mueve ficha” y se dedica a hacer más de lo mismo sin, aparentemente medir las consecuencias de una realidad cambiante, el resto de la organización se apunta al mismo deporte y trabajan sin entusiasmo ni creatividad sabiendo que cualquier iniciativa que se salga de la liturgia corporativa tiene un elevado riesgo, no solo de no salir adelante, sino incluso de ser mal vista.