Vivimos en un mundo en el que todos estamos condenados a luchar por
conseguir objetivos. Es importante o nos han hecho creer o nos hemos creído que
es importante tener objetivos. En cualquier caso, mi impresión es que es mejor
fijarse objetivos que no hacerlo ya que, en nuestro mundo occidental el que no
es capaz de fijarse objetivos acaba siendo secuestrado por los objetivos de
otros.
Vive tus propios objetivos
o acabarás siendo rehen de los objetivos de un tercero. Es tan cierta esa frase como que la muerte y los impuestos existen.
Sin embargo, no voy a hacer una defensa a ultranza del papel de los objetivos
en el ser humano sino que preferiré disertar sobre qué entendemos por
objetivos, cómo son estos y cómo deberían ser en un entorno organizativo.
En el mundo empresarial no hablar de objetivos es casi un anatema. A
veces me pregunto si podría gestionarse una compañía sin hablar para nada de
objetivos. Estoy seguro que sí, por lo menos yo lo he probado con cierto éxito.
Pero dejaré este debate para otra ocasión. No crean por ello que soy una
especie de antisistema, debo reconocer
que no soy contrario a la dirección por objetivos y a la existencia de los
mismos como cemento que aglutina las voluntades en las empresas.
Y ahí tenemos el punto clave con el que muchas empresas entran en
contradicción: “el objetivo como cemento
que aglutina las voluntades”. Cuando
los objetivos, entre otras palancas de que disponen los gestores empresariales,
actúan como ese cemento aglutinador, vamos bien. Estamos entonces utilizando
los objetivos con una finalidad que está por encima de la de la descripción de
las metas cuantitativas o cualitativas a conseguir. Nos encontramos ante una
utilización sana del término. Pero el problema se da cuando el objetivo no ese
cemento aglutinador y tan solo sirve para que nuestros colaboradores se lancen
en pos de su consecución convertidos en meras jaurías que actuán por miedo al
castigo o en búsqueda de la recompensa. Ese
objetivo sin significado es una herramienta que puede acabar siendo perversa.
Cuando el objetivo es un objetivo entendido en profundidad por los
colaboradores, y compartido sinceramente por estos, cuando hacen suyos los
objetivos de la empresa o del departamento, los colaboradores no se sienten
secuestrados por los objetivos de un tercero sino que los sienten como suyos
propios y buscan su consecución más allá de la recompensa o del castigo. Las
metas de la compañía y las de cada individuo se acaban mimetizando y siendo dos
caras de una misma moneda. No se entienden la una sin la otra.
Pero en las escuelas de negocio nos han enseñado que los objetivos
deben ser SMART, el acrónimo en inglés de simple, medible, alcanzable, realista
y definido en el tiempo. Sin embargo me pregunto si esa definición sencilla nos
da una idea certera de qué debe ser un objetivo, tanto a nivel vital como
organizacional.
Habrán adivinado mi respuesta: evidentemente no. Un objetivo debe formularse de forma tal
que conduzca a una acción consciente desde la razon y desde el corazón. Un
objetivo que sea empresarialmente potente no debe basarse solamente en el
premio o en el castigo y no debe convertirse en una arenga tecnocrática e
ilustrada.
Los criterios S.M.A.R.T. de defición de objetivos son correctos pero
tan solo nos desvelan una dimensión del objetivo: el QUÉ. Los modelos de gestión verdaderamente potentes, basados en valores y
con un sentido profundo de la comunidad empresarial, diseñan objetivos
tridimensionales siguiendo un modelo Q-PQ-I.
Las tres dimensiones de los objetivos en los modelos de dirección
basados en valores son:
-
el QUÉ, la dimensión más racional y en
la que los métodos tradicionales siguen siendo válidos, nos define de forma
detallada y preparada para la acción aquello que se quiere alcanzar,
-
el POR
QUÉ (y el PARA QUÉ), ancla al QUÉ en los valores de la compañía, en su
dimensión social y no solo económica y se esfuerza en buscar las razones
profundas y los motivos que provoca que tenga sentido que busquemos lo que buscamos,
-
las IMPLICACIONES, para los diferentes
stakeholders y en referencia a la misión y a los valores organizacionales que
presentan los diversos escenarios que pueden darse. Cuáles con esas
IMPLICACIONES si se consiguen los objetivos planteados, si no se consiguen o si
se consiguen parcialmente.
Las empresas basadas en
valores y las empresas que dicen ser socialmente responsables necesitan poner
en marcha modelos de negocio basados en objetivos Q-PQ-I. Las implicaciones son enormes, tanto en términos de profundización
en los valores como en la presión que se pone sobre la alta dirección y sobre
la cadena de mando al tener que utilizar los objetivos desde un trinomio
revolucionario: POR QUÉ – QUÉ - COMO, sustituyendo así al tan habitual binomio
QUÉ – CÓMO.
Un cambio aparentemente tan simple requiere de un modelo de gestión
muy diferente, basado en valores profundos y arraigados en la organización.
También requiere de un perfil de directivo distinto, mucho más implicado con el
proyecto organizativo y mucho más consciente de su papel en una verdadera
comunidad de intereses que es en lo que se convierte la empresa basada en
valores.
